TADeтали:
Как избежать ошибок при моделировании бизнес-процессов?

Какие есть методики моделирования бизнес-процессов

На сегодняшний день существует множество методик моделирования бизнес-процессов. Как правило, моделирование процессов происходит следующим образом. Консультант опрашивает участников бизнес-процесса, те дают картину «как есть». После чего консультант формирует и согласует модель бизнес-процессов «как есть», и это является отправной точкой для модели «как должно быть», постоянного усовершенствования или реинжиниринга процессов. Недостатки такого подхода следующие: во-первых, изначально идет ориентация на устоявшуюся модель работы, во-вторых, моделирование основано на не всегда адекватных данных, в-третьих, моделирование проходит в два этапа «как есть» и «как должно быть».

Другой вариант – использование технологии process mining: консультант на основе выгрузки данных логов информационных систем строит модель «как есть». Это решает проблему неадекватных исходных данных, но не решает вторую – ориентацию на то, как работаем сейчас.

В этом материале мы подробно рассмотрим вытягивающий метод моделирования бизнес-процессов. С помощью этого современного подхода можно попытаться решить обе проблемы и в ходе самого моделирования найти возможности повышения эффективности процесса. Как и в методологии бережливого производства, метод сфокусирован на ценности, которую бизнес-процесс создает для своего потребителя. Он помогает как в моделировании отдельных бизнес-процессов, так и при моделировании сети бизнес-процессов всей организации.

Первый принцип вытягивающего метода: обязательно регистрировать все входы и выходы

Под бизнес-процессом понимается систематическая деятельность какой-либо части организации по преобразованию входов в выходы. При моделировании процесса необходимо регистрировать абсолютно все значимые входы и выходы. При этом входы процесса удобно классифицировать на преобразующие, преобразуемые и управляющие. На рисунке 1 изображены входы и выходы процесса, расположенные согласно методологии SADT и нотации IDEF0.

Принцип второй: двигаемся не от начала к концу, а наоборот

Зачастую при разработке модели отправной точкой служат начальные операции процесса, просто потому что так привычнее. В рассматриваемом нами вытягивающем методе предлагается начинать с конечных операций, с конечных результатов процесса. Рассмотрим простой процесс доставки пиццы покупателю. Сначала определимся с выходами. В результате процесса у клиента должна появиться пицца, а у курьера – оплата за нее. Таким образом, у процесса будет минимум два выхода.

Оплата – выход операции «Принять оплату», доставленная пицца – выход операции «Передать заказ клиенту», при этом скорее всего клиент сначала примет заказ, потом оплатит. В модели внутри процесса появляются две операции, которые формируют данные выходы.

Рассматриваем операции подробнее. Операция «Принять оплату» может выполняться с помощью кассового терминала (преобразующий вход), для него должна быть инструкция (управляющий вход). Чтобы знать, сколько денег получить с клиента, курьер должен иметь документ с соответствующей суммой, бланк заказа (преобразуемый вход). Чтобы передать заказ, курьер должен получить заказ, готовый к доставке, при этом максимальный срок доставки скорее всего установлен регламентом доставки (управляющий вход). Таким образом, на схему процесса можно добавить входы. Из них два будут внутренними для процесса (являются результатами других операций этого же процесса) и можно дальше раскручивать процесс к началу, выявляя предыдущие операции. Появилось также три внешних для процесса входа, являющихся в свою очередь выходами других бизнес-процессов.

Принцип третий: сразу отмечаем несоответствия

При моделировании можно сравнивать получаемый процесс с реальностью. Если в жизни процесс выстроен не так (например, сначала оплата, потом передача заказа), это повод разобраться, почему процесс построен именно так, и зачастую найти неэффективности из разряда «так сложилось».

Например, в результате «вытягивания» операций видим, что для какой-либо операции нужны входы от двух других. Это говорит о том, что данные операции могут выполняться параллельно. Если в реальной жизни видим, что операции выполняются строго последовательно, возможно, это неэффективность и стоит перестроить процесс.

Как применить вытягивающий метод моделирования ко всей организации

Вытягивающий метод точно так же применим при создании процессной модели всей организации, только при этом «вытягиваются» не операции процесса, а сами бизнес-процессы.

Здесь рекомендуется следовать концепции четырех видов деятельности. Деятельность практически любой организации можно представить в виде процессов, которые группируются в 4 области на основе результатов, которые получаются в результате деятельности.

Основные бизнес-процессы создают ценность для внешнего потребителя (окончательную или промежуточную). Во многих организациях основные бизнес-процессы объединяются в цепочки создания ценности.

Обеспечивающие бизнес-процессы предоставляют ресурсы для других областей деятельности: HR, ИТ-поддержка и т.п. TAdviser Security 100: Крупнейшие ИБ-компании в России 58.8 т

Управленческие бизнес-процессы формируют планы и управленческие воздействия для других групп процессов. К управленческим относятся, например, формирование продуктовой стратегии торговой компании.

Процессы (и проекты) развития проводят изменения в организации. К этой области деятельности относятся несколько групп:

• процессы постоянного совершенствования деятельности (TQM, Lean)
• стандартизованные процессы развития (например, открытие нового магазина в сети ритейл-оператора)
• глобальные изменения (например, реструктуризация компании или реализация новой стратегии)

Построение сети процессов вытягивающим методом следует начинать с основных процессов.

Как моделировать основные процессы

Стартовой точкой для основных процессов является продукт или услуга для внешней организации. Часто в основных процессах происходит многоэтапное преобразование продукта, тогда можно говорить о цепочке создания ценности.

Сколько разных типов продуктов или услуг – столько процессов, или цепочек создания ценности.

Моделируем обеспечивающие процессы

Основные процессы для функционирования требуют ресурсов, которые поступают извне либо от обеспечивающих процессов и функций. Идентифицировав ресурсы, формируемые внутри компании, находим отправные точки для «вытягивания» обеспечивающих процессов. Моделирование таких процессов проходит аналогично моделированию основных.

Поставщиками ресурсов для обеспечивающих процессов могут быть обеспечивающие процессы следующего уровня. В конце концов все ресурсы для обеспечивающих процессов (кроме денежных) будут поступать извне, на этом моделирование обеспечивающих процессов завершится.

Рекомендации по моделированию управленческих процессов

Управленческие процессы найти немного сложнее, так как управляющие воздействия на основные и обеспечивающие процессы далеко не всегда документируются. Кроме того, есть много разных уровней управления. Для моделирования управленческих процессов полезны две концепции: система управления деятельностью и уровни управления.

Первая концепция – система управления деятельностью.

Управленческие процессы связаны с основными в единый контур управления. Деятельность в организации обычно планируется (формально или неформально); разного рода планы – это выход управленческого процесса, связанного с планированием, и управляющий вход управленческого процесса, связанного с регулированием (корректировкой) деятельности (см. рис.).

Основная деятельность организации порождает информационные потоки, которые обычно обрабатываются обеспечивающим процессом, формирующим отчетность для управленческих процессов.

Управленческий процесс регулирования оценивает ситуацию и при необходимости формирует управленческие воздействия на основные процессы.

Управленческий процесс планирования использует отчетность по процессу для составления планов на следующие временные интервалы.

Вторая концепция – уровни управления.

В соответствии с ней выделяется три уровня деятельности организации.

На операционном (техническом, низовом) уровне оцениваются результаты отдельных процессов на соответствие заданным сверху целям и критериям. К такому уровню можно отнести управление цехом производственного предприятия, управление кредитно-кассовым офисом банка. Когда цели и показатели определены, задача менеджера на этом уровне – достигать поставленных целей с нужной эффективностью.

На управленческом (системном) уровне оценивается соответствие построенных в организации систем (операционных систем, систем контроля, мотивации, управления качеством и т.п.) стратегическим целям, принимаются решения о развитии или изменении этих систем. Примеры решений такого уровня: модернизация или замена оборудования производственного предприятия, открытие нового кредитно-кассового офиса.

На стратегическом (институциональном) уровне оценивается, насколько организация успешно взаимодействует в условиях внешней среды, устанавливаются стратегические (долгосрочные) цели и принимаются решения стратегического характера.

Понимание этих концепций помогает определить управленческие процессы. Найдя управляющий вход в основном бизнес-процессе, нужно понять, к какому уровню управления он относится и определить соответствующий управленческий процесс.

Какие процессы развития нельзя смоделировать

Моделирование деятельности по развитию зависит от характера этой деятельности.

Если речь идет о процессах совершенствования деятельности, то можно применять вытягивающий метод так же, как и для основных и обеспечивающих процессов.

Для стандартизованных процессов развития, как правило, применимы элементы как процессного, так и проектного управления. Открытием нового магазина в розничной сети можно управлять с помощью методологии проектного управления, но поскольку это повторяющаяся деятельность, то процессы этого проекта стандартизованы и их можно описывать с помощью метода вытягивания.

Наконец, глобальные изменения обычно уникальны по своей природе, и к ним неприменимы методы моделирования бизнес-процессов, это тема управления проектами.

Преимущества и недостатки вытягивающего метода

Метод обладает двумя важными преимуществами. Первое – нацеленность на создание ценности для потребителей организации. Второе – его высокая эффективность: метод позволяет описать процессы за минимальное время, сразу отмечая несоответствия процесса и возможности его улучшения.

В то же время метод обладает ограничениями, которые могут оказаться недостатками в некоторых случаях. Получаемая модель бизнес-процессов организации может быть неполной, поэтому необходимо обеспечивать верификацию модели. Кроме того, метод не очень применим для целей, подразумевающих тотальное описание деятельности компании (при внедрении системы менеджмента качества или «сплошной» автоматизации).