Андрей Эзрохи, Bell Integrator: Профессионалы предоставляют комплексные ИТ-сервисы, а не просто поставляют ресурсы

Андрей Эзрохи: Ситуация с аутсорсингом на финансовом рынке меняется циклически или, если хотите, волнообразно. На сегодняшний день мы действительно наблюдаем процесс существенного наращивания штата собственных ИТ-специалистов у наших клиентов.

В определенные периоды банки и финансовые компании ориентируются на индустриальные ИТ-решения и сервисы профессиональных ИТ-интеграторов и активно пользуются ими. А потом тренд меняется на обратный, и заказчики начинают наращивать внутренний штат и компетенции, переходят на «доморощенные» подходы, а к внешним партнерам обращаются за необходимыми для себя ресурсами. «Длина волны», по моим наблюдениям, составляет примерно 7-8 лет и зависит от множества факторов и рыночных трендов, которые также циклически сменяют друг друга.

Безусловно, в текущей ситуации мы всегда готовы поддержать наших клиентов и предоставить ресурсы, усиливая их внутренние команды. Но, в отличие от кадровых агентств и множества появившихся на рынке псевдо-ИТ-компаний, занимающихся только сдачей ИТ-персонала в аренду, мы не просто находим и выводим специалистов для наших заказчиков, но и снабжаем их необходимой экспертной поддержкой со стороны нашего внутреннего производства и наших центров компетенций, помогаем с координацией проектов, проводим аудит процессов и результатов. Ведь управление разработкой и внедрением систем – это и есть наш основной бизнес, и мы стараемся комплексно помочь нашим заказчикам прийти к необходимому результату в срок и с неизменно высоким качеством.

Андрей Эзрохи: Предпосылок к такому процессу несколько – во-первых, тотальная транспарентизация, или, попросту говоря, повышение прозрачности процессов внутренних ИТ-служб, привела к тому, что бизнес-заказчики довольно неплохо в целом разобрались в ИТ. Еще 8-10 лет назад бизнес воспринимал ИТ-подразделения как «волшебников-кудесников», которые по одним им ведомым законам вдруг заставляют системы работать, продукты внедряться, а процессы автоматизироваться. Бизнес лишь интересовали стоимость и сроки. Естественно, в этих условиях появился запрос на повышение «прозрачности» ИТ – внутренние и внешние ИТ-специалисты постарались объяснить бизнес-заказчику, как это работает и почему столько стоит, причем на простом, бытовом языке. В результате сегодня многие бизнес-лидеры считают себя компетентными принимать ИТ-решения. При этом нередко складывается ситуация, в которой бизнес принимается за внедрение тех или иных решений в отрыве от централизованной ИТ-службы, параллельно с ней.

Отсюда возникает вторая предпосылка – повышенная доступность финансирования, проще говоря, бюджетов на разработки. Теперь зачастую не ИТ-служба защищает бюджеты проектов и затрат на ИТ, а сам бизнес «выделяет» средства на свои же проекты. TAdviser Security 100: Крупнейшие ИБ-компании в России 59.8 т

И в этом плане многое зависит от роли и позиционирования CIO, ИТ-лидера внутри организации. В нынешних условиях, ИТ-руководителям вновь приходится отстаивать свою роль бизнес-партнера, стратегического члена команды, а не поставщика ресурсов. Повышение доверия бизнеса к ИТ-службе – залог применения профессиональных и индустриальных решений, вместо изобретения собственного колеса. От CIO требуется четкая ИТ-стратегия, жесткие индустриальные стандарты и понятный предсказуемый результат.

Андрей Эзрохи: Зачастую, даже при декларировании подхода на наращивание компетенций, по сути, лишь растет численность ИТ-персонала, причем различной квалификации – как высокой, так и крайне посредственной.

Мой опыт говорит о том, что с точки зрения эффективности – скорости внедрения ИТ, правильности применения инструментов, целесообразности и т.п. – все крайне «просело» в тех организациях, которые сменили курс с привлечения профессиональных ИТ-услуг на раздувание штата внутренней ИТ-службы.

Ведь основная ценность ИТ-компаний не в том, что у нас есть ресурсы, сотрудники, которых нет у заказчика, а в колоссальном опыте и широчайшем кругозоре в этой сфере, в отработанных и выверенных технологиях производства и внедрения ИТ-инструментов. Иными словами, мы знаем, как правильно применять эти инструменты, и способны шире смотреть на все эти вопросы.

Ну ведь очевидно, что мы, интеграторы, самостоятельно исполняя подобные проекты десятки, а то и сотни раз, способны сделать их изящнее, быстрее, эффективнее – просто потому, что у нас накопился такой опыт.

На мой взгляд, в настоящее время уровень зрелости российского банковского бизнеса не создает потребности в «натурализации» ИТ. Некоторые финансовые организации пошли по пути создания собственных дочерних технологических компаний. Однако, так или иначе, ресурсы, компетенции, идеи и подходы у таких технологических «дочек» всегда ограничены рамками головной организации, и без внешних ИТ-партнеров все равно обойтись не удается.

Андрей Эзрохи: Мы не почувствовали какого-либо снижения спроса на наши услуги, скорее наоборот. В нашем портфеле появляется все больше и больше как краткосрочных проектов с быстрым результатом в ответ на текущую рыночную ситуацию, так и стратегических фундаментальных. Многие наши клиенты оперативно меняют стратегию, развивая удаленные каналы продаж и обслуживания, диджитализацию процессов, адаптируя свои продукты под новые условия. Так что в этом плане мы наблюдаем существенный рост.

Кроме того, трансформировался рынок труда ИТ-специалистов – повысилась доступность ресурсов, с учетом возможности работы дистанционно. Нахождение в офисе как заказчиков, так и поставщиков стало менее значимым.

Андрей Эзрохи: Изменения, как я уже сказал, в первую очередь коснулись отношения к использованию трудовых ресурсов. Сейчас мы можем более гибко собирать проектные команды без конкретной привязки к местоположению заказчика. По сути, мы логически объединили ресурсы во всех наших региональных центрах разработки – у нас их 7 в России, плюс в наших зарубежных представительствах в Беларуси и Казахстане, в Европейском Союзе и США – и используем единый пул специалистов.

Андрей Эзрохи: Фактически все наши проекты всегда выполнялись сборными командами сотрудников, расположенных в различных локациях. Управление распределенными проектными командами – это одна из наших ключевых бизнес-компетенций. Так что негативно на эффективность это уж точно не повлияло.

Андрей Эзрохи: К сожалению, сегодня доминирующим мы наблюдаем запрос на использование аутсорсинга в том случае, когда заказчики не справляются своими силами. Другие и, пожалуй, более значимые предпосылки к аутсорсингу – передача второстепенных процессов во вне, повышение эффективности, снижение затрат и прочие факторы сейчас стали менее заметными.

Ну, и наконец, классический вопрос – где проходит та грань между уникальными компетенциями, свойственными тому или иному банку, и базовыми ИТ-сервисами, вновь стал открытым. Я наблюдаю, как даже базовые ИТ-услуги, качество которых на текущем рынке крайне стабильно-высокое, а стоимость более чем консервативная, некоторые организации вновь «заносят» вовнутрь.

Предполагаю, что это связано с определенным переизбытком доступного финансирования ИТ и общим рыночным трендом. Однако, как я уже говорил, мы ожидаем, что на горизонте следующих 3-4 лет маятник снова качнется в сторону фокуса на основных компетенциях бизнеса и передаче на аутсорсинг не свойственных финансовым организациям процессов.

Андрей Эзрохи: Наши ключевые клиенты сосредоточены в большей степени в финансовой, телеком и розничной сфере – это три кита, на которых стоит наш бизнес – такие компании неизменно пользуются масштабируемыми сервисами аутсорсинг-партнеров.

Андрей Эзрохи: Их объединяет работа в сфере массовых услуг для массового клиента, работа с конечным потребителем, розничным клиентом. В связи с этим у них схожие подходы к ведению бизнеса, к неизменной доступности услуг и товаров, масштабируемости, омниканальности и так далее, требующих индустриального подхода к ИТ, быстрого реагирования на изменения и масштабирования.

Андрей Эзрохи: Помимо классических управляемых сервисов и заказной разработки ПО мы также стали уверенно продвигать собственные продукты и наработки, которых накопилось довольно много за годы работы. Это станет одним из приоритетных направлений развития нашего бизнеса в обозримой перспективе.

Андрей Эзрохи: Из последнего, например, мы создали инновационную платформу для инвестиционно-брокерского бизнеса, интернет-банк для корпоративного бизнеса, уникальную аналитическую ГИС-систему на основе искусственного интеллекта и много другое. Я уже даже не говорю про Neuton, разработанный нашими учеными и запатентованный нейросетевой фреймворк, и созданную на его основе облачную платформу автоматизированного машинного обучения. Neuton настолько прост в использовании, что, в отличие от других решений, опыт в области искусственного интеллекта при работе с ним не требуется. Он позволяет быстро проверять бизнес-гипотезы, находить скрытые закономерности и связи в данных, делать предиктивную аналитику, прогнозы и сегментации. Эти и ряд других успешных продуктов, у многих из которых даже аналогов на рынке нет, мы тиражируем и внедряем у наших клиентов. В том числе, таким образом мы хотим сформировать тренд на уход от зарождающегося «натурального хозяйства», чтобы наши клиенты переставали «изобретать велосипеды» на базе собственных компетенций, а переходили на эффективные продукты на базе индустриальных стандартов.

Андрей Эзрохи: Действительно, иногда мы наблюдаем в банках этот самый «зоопарк» систем, а иногда и тенденцию к его увеличению и разнообразию. Зачастую к этому приводит усиление позиции внутреннего бизнес-заказчика при выборе и внедрении систем на фоне ослабления позиции внутренней ИТ-службы при принятии ИТ-решений.

Простой пример: не секрет, что ротация сотрудников из банка в банк довольно существенная, и у многих вновь прибывших на новое место работы возникает желание привнести с собой и привычную ИТ-систему. Такие решения зачастую лоббируются, исходя из не всегда корректного понимания применения и целесообразности той или иной технологии.

Повторюсь, задача ИТ-руководителей в грамотном и четком подходе к ИТ-стратегии, стандартизации и своевременной реакции на запросы бизнеса сейчас стоит, пожалуй, наиболее остро.

Кроме того, подчас устаревшая архитектура не позволяет ответить на запросы и требования бизнеса, особенно в новых условиях. Отсюда вытекает еще один фактор – очень модный в наше время подход Agile или то, как его понимают. Мы видим ряд примеров противоестественной agil’изации, когда, по сути, подход применяется ради подхода, по приказу, там, где его применение не оправдано чисто архитектурно и технологически – и кроме дополнительных сложностей и проблем не приносит никакой пользы. Самый очевидный пример, Agile хорош для стартапов, архитектурно готовых к разработке «по живому», или для fail-fast бизнес-подхода на системах соответствующего масштаба. А для более зрелых, устоявшихся, не столь технологичных, но вполне оправдывающих себя систем – мягко говоря, это не совсем то, что надо.

Такая ситуация приводит к чрезмерной «кастылизации» внедряемых или изменяемых систем и общей «лоскутизации» всей ИТ-архитектуры, что, безусловно, является бомбой замедленного действия. Довольно скоро такой лоскутный подход приведет к существенным сложностям эксплуатации ИТ в целом, что повлечет за собой необходимость серьезного реинжиниринга ИТ-архитектуры. Особенно при желании быстро реагировать на рыночные изменения и возможности, правильно применяя новомодные agile-подходы.

Андрей Эзрохи: Мы всегда готовы поделиться нашим опытом, провести аудит решений, помочь наметить ИТ-стратегию, но универсальной волшебной таблетки мы не предлагаем, ее не существует. В новых условиях бизнес наших заказчиков так или иначе должен достичь понимания того, что предоставление ИТ-сервиса вновь должно оказаться в руках ИТ-профессионалов – и это произойдет довольно скоро, на новом цикле той волны, о которой я говорил в начале.

Андрей Эзрохи: Такие проекты есть. В основном, это молодой, инновационный бизнес, не консервативные структуры. Один из такого рода проектов – знаковый, мы пришли в молодой финансовый стартап и полностью выстроили весь подход к ИТ-технологиям и системам, с нуля. Бизнес-заказчики лишь помогали нам с бизнес-логикой платформ. Ну да, сапоги должен точать сапожник, а пироги печь пирожник.

Андрей Эзрохи: По моему наблюдению, цифровизацию больше реализуют на Западе, а в нашей стране мы больше говорим про цифровизацию, чем на самом деле ее воплощаем. Хотя период карантинов и тотальной удаленной работы вносит определенное ускорение, и тренд безусловно есть, но со стороны российского бизнеса это больше прощупывание почвы.

В целом как подход – цифровизация неизбежна в нынешних условиях, но это должно стать естественным, повседневным, а не модным словом-заклинанием. Как только мы перестанем употреблять его в каждом контексте – это и будет для меня показателем фазы перехода к реальной цифровизации, как норме и стандарту.

Лидеры цифровизации, как стратегии, это скорее бизнес-подразделения, чем ИТ-службы, и в данном случае мы говорим не просто об автоматизации или, например, переходе на «безбумажные» процессы, а, скорее, о стратегическом изменении всего подхода к ведению бизнеса и доставки услуг клиентам.

Андрей Эзрохи: Сейчас уровень взаимодействия с бизнесом наших клиентов при проектировании и создании ПО стал более тесным, заказчик непосредственно вовлечен в процесс в значительно большей степени, чем прежде. Если раньше к нам приходили с готовыми бизнес-требованиями, а иногда и с ТЗ, то сегодня создание ПО – это коллективный разум, совместное формирование спецификаций, архитектуры, функционала. Как я уже говорил, наше взаимодействие не ограничивается ИТ-подразделением, бизнес-заказчики теперь тоже полноценные участники процесса разработки и внедрения. Соответственно, подход к управлению такими проектами на нашей стороне изменился, изменились и требования к компетенциям аналитиков и разработчиков. Мы не просто выполняем заказную разработку, мы идем по пути достижения цели совместно с нашим клиентом.

Андрей Эзрохи: Нет, никогда. В этом нет необходимости - у нас очень широкая экспертиза в областях и сегментах бизнеса наших клиентов.

Андрей Эзрохи: Такая практика на рынке есть, и к нам зачастую обращаются наши коллеги из ИТ-компаний, предлагая использовать нашу экспертизу на субподряде. Но мы такой подход не приветствуем.

Андрей Эзрохи: В планах – продвижение собственных программных разработок и продуктов на рынок. Например, популяризация машинного обучения и искусственного интеллекта на нашей платформе Neuton для решения нашими клиентами повседневных задач. Ну и, конечно, расширение и укрупнение нашего присутствия на рынке услуг для финансового сектора – как в России, так и за рубежом.