Новый глава ИТ-блока «Самолета» Дмитрий Самоходкин — о стратегии цифровизации и перспективах IPO «Самолет Технологии»

Дмитрий Самоходкин: «Самолет» — это полноценная проптех-компания. В нашей группе помимо девелопмента есть такие направления, как сервис квартирных решений «Самолет Плюс», управляющая компания, фонды... И мы уже прошли несколько этапов цифровой трансформации. Первый этап был про внедрение решений, обеспечивающих основополагающую устойчивость компании, таких как ERP, затем шло выстраивание базового уровня продуктов «гигиенического» минимума. На сегодняшний день мы переходим на третий этап, когда нам нужны решения, позволяющие повысить эффективность компании.

Если на старте цифровизации было рационально в каждом направлении иметь свои ИТ-команды, чтобы обеспечить более глубокое взаимодействие с бизнесом, то сейчас, в рамках следующего этапа, логично объединить ИТ-команды в отдельный бизнес-юнит. Это позволяет избежать дублирования решений и подходов, упростить коммуникацию и повысить качество продуктов. Мы не отказываемся от тесного партнерства с бизнесом, но переходим к более упорядоченной и управляемой структуре. Поэтому совет директоров принял решение об объединении. Это логичный эволюционный шаг в развитии компании и говорит о зрелости ИТ-функции.

Дмитрий Самоходкин: «Самолет Технологии» организован на базе отдельного юрлица. Из единого юрлица ведётся работа и с внутренним бизнес-заказчиком, и с внешними клиентами. В его периметр входят все ИТ-продукты группы «Самолет». У нас несколько направлений. Первое — это продукты для внутреннего использования в коммерции, включая наш сайт, CRM для взаимодействия с клиентами и пр. Второе — продукты для управления девелоперскими процессами и финансами. Третье — HR-блок, решения для автоматизации процессов управления персоналом. Часть продуктов из нашего портфолио мы вывели на внешний рынок и успешно продаем, например, платформу «Самолет 10D». Причём предлагаем ее не только девелоперам, но и организациям в других отраслях.

Дмитрий Самоходкин: С образованием «Самолет Технологий» мы реорганизовали и перераспределили силы между командами. С 2019 года мы работали в децентрализованной гибридной модели управления ИТ: каждый бизнес-юнит формировал свою собственную ИТ-команду, но также существовали центры компетенций (например, по ИИ), которые выполняли специализированные задачи для всех подразделений. Именно такая структура на начальном этапе цифровизации компании позволила быстро автоматизировать все направления и в сравнительно небольшие сроки разработать ряд ИТ-решений. Но она же привела к возникновению дублирующих функций, особенно на уровне менеджмента проектов. При создании новой единой модели мы упорядочили структуру и вспомогательный функционал. При этом штат разработчиков был сохранен.

Сейчас около 80% коллектива – это именно разработчики. Ключевые компетенции – это Python, JavaScript и C#, самые востребованные языки программирования на данный момент в мире. Мы несколько лет кропотливо собирали профессионалов и формировали команду с высокими скиллами, они создают наши продукты на базе самых свежих версий языков программирования, фреймворков, используют Kubernetes последних версий, активно применяют на практике DevSecOps, ProdOps и даже Architecture as Code (AasC).

Дмитрий Самоходкин: Ранее в основе лежала децентрализованная модель управления. А сейчас мы уже поменяли структуру и подход: у нас появилась более устойчивая оргмодель, сформированная, исходя из создания цепочки ценности для клиента. Все команды объединены вокруг ключевых направлений бизнеса и создают продукты, закрывающие задачи этих направлений.

Например, ИТ-решения для коммерческого блока должны сокращать коммерческие расходы и увеличивать эффективность бизнеса, а для девелопмента – помогать строить качественно и в срок, обеспечивать безопасность на строительной площадке. После объединения продуктов и команд вокруг создания ценности для компании и конечного клиента у нас появились единые сквозные цели, приоритеты, планирование. Метавселенная ВДНХ 3.4 т

В качестве примера сквозной цели можно привести экономику строительства. Она ведь затрагивает не только финансы, но и девелоперский блок, проектирование и пр. Для решения этой задачи команды создают разные продукты: для управления себестоимостью, реализации смет, закрывающих документов, управления закупками. Вместе они выстраиваются в единую цепочку продуктов, позволяющую управлять экономикой строительства.

Так, цифровизация процессов позволила компании на 15% снизить стоимость строительства, на 2 месяца сократить сроки и повысить производительность на 20%. Только в закупках благодаря цифре на 40% увеличилось количество тендеров без увеличения трудозатрат, на 21% увеличилась доля выполненных в срок заказов и с 30 до 14 дней сократился цикл проведения торгов.

Кроме того, в рамках ИТ-трансформации мы автоматизировали более 60 бизнес-процессов благодаря технологии RPA Sherpa (Robotic Process Automation). Эффект от внедрения программных роботов уже составляет более 3 100 часов в месяц или 3,7 млн рублей. RPA позволяет улучшить производительность компании без привлечения новых сотрудников, а только за счет перераспределения функций.

Дмитрий Самоходкин: Да, конечно, некоторые перестановки мы уже произвели. К примеру, ранее у нас в группе не было CIO в классическом понимании — то есть человека, который отвечает за технологии и скорость разработки. Теперь он у нас есть, на эту должность был назначен Павел Савельев. Также назначены три CPO: CPO девелопмента стал Игорь Геролайтис, CPO коммерции – Евгений Колчак, СРО HR Tech – Никита Березюк.

Таким образом, оргструктура у нас уже полностью сформировалась. При трансформации этого бизнес-юнита важно было построить оргмодель, которая, с одной стороны, наиболее эффективно отвечает запросам бизнеса, а с другой стороны, соответствует лучшим практикам ИТ-компаний. В нашей команде много специалистов из Ozon, VK, «Яндекса», Т-банка и других технологических лидеров. Мы перенимали их практики и строили матричную структуру автономных agile-команд.

И главное — у «Самолета» и до этого была сильная ИТ-команда, поэтому все упомянутые назначения были внутренними, мы не брали на ключевые роли людей со стороны, мы продвигали своих.

Дмитрий Самоходкин: Если говорить о стратегии, то есть два ключевых вектора. Первый — технологии как драйвер эффективности бизнеса. В девелопменте сейчас сложное время, и технологии должны помочь компании не просто пережить этот период, а стать на порядок более сильной и устойчивой. Как следствие, мы поставили на паузу развитие тех продуктов, которые не приносят явного бизнес-результата на текущий момент. Вместе с тем, мы усилили работу над решениями, которые считаем ключевыми. В их числе, например, управление финансированием — это про то, как мы управляем проектным финансированием, как быстро его согласовываем, как управляем кредитным портфелем, лимитами на оплату и т.д.

Второй вектор — это технологии как самостоятельный бизнес. Мы рассчитываем, что на горизонте 3-5 лет «Самолет Технологии» смогут стать самостоятельной технологической компанией, выйти на IPO, а наши продукты станут узнаваемыми и востребованными на рынке. Напомню, что «Самолет» вышел на IPO в 2020 году, а несколько месяцев назад «Самолет Плюс» провел pre-IPO.

В этом году мы запустили в продажу первые ИТ-решения, и мы видим здесь большой потенциал для коммерческого успеха и хорошие перспективы развития.

Дмитрий Самоходкин: Да, приоритет повысился. «Самолет» всегда считал, что технологии позволяют бизнесу расти. Сначала это была «проба пера», но сейчас, после вывода наших продуктов на рынок, мы видим, что на них есть реальный спрос, и теперь это вопрос масштабирования и последовательности действий. Все возможности и условия для построения успешного бизнеса есть.

Дмитрий Самоходкин: Доля инвестиций в ИТ относительно выручки у нас сохраняется. Но, по-моему, деньги — это не основное мерило серьёзности отношения к ИТ внутри компании. Это, конечно, может быть некоторым бенчмарком: стандартно «Самолет» тратит на это чуть больший процент от выручки, чем другие девелоперы. Но мы знаем много ярких примеров, которые показывают, что можно быть суперэффективным и небольшой командой создавать большую ценность. Поэтому не хотелось бы сравнивать этот показатель с более ранними периодами или с другими компаниями.

Наверное, ключевой аспект — это наши продукты и та измеримая в конкретных цифрах ценность, которую они дают бизнесу: увеличение скорости строительства, снижение расходов, повышение устойчивости компании и пр. Для нас основное – сколько наши решения дают нам и нашим партнерам, а не то, сколько денег мы тратим на ИТ.

Дмитрий Самоходкин: Ключевой фокус – завершение финансовой трансформации в компании. Второе – это развитие продуктов для девелопмента. А третье – это коммерция, потому что это направление отвечает за качество взаимоотношений с нашими клиентами, а мы хотим, чтобы им было комфортно с нами работать. Например, мы развиваем сервис онлайн-сделки, благодаря которому клиент может самостоятельно сформировать договор и отправить его на регистрацию в Росреестр. И все это – в едином интерфейсе, в личном кабинете на сайте «Самолета», с минимальным участием менеджера или даже вовсе без него. Без посещения офиса, без бумажной волокиты, в любое удобное время и в любом месте – понадобится только устройство с браузером и подключение к сети.

Запрос на рынке уже сформирован – мы провели исследование, опросив респондентов, планирующих покупку недвижимости в ближайшие полгода: 72% опрошенных показали явный интерес к возможности провести весь процесс полностью удаленно. Развитие онлайн-сделки на рынке недвижимости началось во время пандемии в 2020 году, и сегодня возможность оформить её удаленно не сильно удивляет клиентов. Однако механизм онлайн-сделки все еще формируется и полностью оцифрованного процесса на рынке нет. В цифровизации и автоматизации этого процесса есть свои сложности, одна из которых – многообразие возможных сценариев сделки и тонкостей в каждом из них. Опытный менеджер знает их все и легко различает благодаря накопленной экспертизе, но при автоматизации процесса все это нужно формализовать и заложить в логику продукта. А клиент в тоже время должен получить понятный интерфейс, не вызывающий сложностей и вопросов.

Дмитрий Самоходкин: Пять лет назад «Самолет» принял очень правильное решение создавать свои ИТ-продукты. Благодаря этому сейчас мы не в такой сложной ситуации как некоторые другие крупные компании в сферах девелопмента и промышленности. SAP Ariba, к примеру, мы заместили собственной платформой для закупок, а для замены SAP Success Factors разработали в короткие сроки HR-платформу.

Самая сложная зона – это, пожалуй, упомянутое вами проектирование. Решения в этой области мы, конечно, сами не планируем создавать. Сейчас мы тесно сотрудничаем с российскими вендорами и тестируем их продукты. Это Renga и NanoCAD. Наша задача оценить, насколько они позволят нам сохранить те показатели эффективности, которые у нас есть сейчас, и по завершении пилотов будем принимать дальнейшие решения.

Дмитрий Самоходкин: Думаю, здесь можно отметить «1С». Ещё 2-3 года назад, когда мы рассматривали вопрос о внедрении ERP-системы, то под наши требования «1С» не проходила. Она не могла делать несколько ключевых для нас вещей, а при работе с большим объемом данных, а у нас он очень большой, возникали вопросы с производительностью. Тогда между SAP и «1С» была огромная пропасть, но «1С» существенно доработали функционал, и мы готовы рассматривать варианты совместной работы в будущем.

Дмитрий Самоходкин: В качестве базовой ERP для финансового, налогового, управленческого учёта. Для части кадровых процессов мы уже используем «1С:ЗУП».

Дмитрий Самоходкин: В отрасли есть проблема с цифровизацией, потому что часто имеется разрыв между точкой зрения собственников, акционеров и ИТ-директоров. Последние не всегда достаточно четко доносят до людей, принимающих решения, как и на что конкретно цифровизация повлияет, а ограничиваются общими лозунгами. Перед нами эти вопросы уже не стоят, «Самолет» разрабатывает и внедряет ИТ-решения с 2019 года, мы получили конкретные данные, которыми можем оперировать. Наша команда закрыла не только базовый функционал в области цифровизации девелоперского цикла, но и автоматизировала сопутствующие процессы. И дальше для нас любая разработка — это про оптимизацию бизнес-показателей.

В значительной степени мы первопроходцы, потому что создаем решения, которых больше нет ни у кого на рынке. В частности, в закупках у нас есть ИИ-модель прогнозирования цен на материалы, которая помогает планировать закупки, приобретать необходимое по более низким ценам и, соответственно, повышать эффективность строительства. Другой пример — мы связали текущие планы по строительству с автоматическим пересчётом финансовой модели. Это позволяет точнее прогнозировать денежные потоки и отслеживать экономику проектов. Подобных продуктов у нас очень много.

«Самолет» не останавливается на достигнутом, продолжает развивать свои продукты. Если мы видим, что появилась новая перспективная технология, мы оцениваем ее и думаем, как внедрить ее в наши решения, чтобы увеличить их эффективность. Сейчас мы активно присматриваемся к теме ИИ-агентов, это такой инструмент будущего. Речь о генеративном ИИ, который будет автоматизировать разные бизнес-процессы. Он будет сам понимать, что ему нужно совершить определенное действие, а не ждать команды от человека. ИИ-агентов можно воспринимать как очень умные RPA-сети.

Например, ИИ-агент видит, что скоро будет стадия проектного финансирования, и он должен сам посмотреть в разных директориях, все ли документы готовы, на какой стадии готовности они находятся, и выдать рекомендации специалисту, подсветив проблемные моменты.

Следующий шаг – мультиагентность, это возможность запускать сразу несколько ИИ-агентов, которые будут выполнять разные роли в процессе, исходя из этого, предлагать разные решения и в итоге рассматривать и приоритизировать их самостоятельно. Давайте рассмотрим на примере тендерной процедуры. У вас есть специалист по закупкам, основной KPI которого – цена, есть проектная команда, для которой важно качество материала и надежность поставщика, и есть руководитель, который отвечает за общую экономику проекта. Понятно, что они смотрят на процесс с разных сторон. Логика мультиагентности следующая: необходимо задать агентам роли, они спорят друг с другом, они проделывают сто, двести итераций за очень короткое время, а нейросеть оценивает их аргументы и учится. Точность прогнозов возрастает сразу на 20%. Мы верим в эту технологию и начинаем ее применять на практике.