Как «тяжелому» бизнесу сместить фокус с продукта на решение и преуспеть? Трансформация Weir Minerals в России

Как на индустриальном рынке выбрать оптимальный подход к работе с клиентами и масштабировать бизнес, мы поговорили с Олегом Кузьминым, топ-менеджером с 20-летним опытом руководства крупными промышленными компаниями в составе транснациональных корпораций в горнодобывающей отрасли и тяжелом машиностроении. Олег в рамках работы управляющим директором российского подразделения Weir Minerals (один из мировых лидеров на рынке инновационных инженерных решений для горнодобывающей отрасли) смог совместить трансформацию бизнес-процессов и кратный рост прибыли компании.

Олег Кузьмин

Когда мы говорим о товарах народного потребления, продуктовый подход подразумевает фокус на самом товаре, и том, где мы получаем о нём информацию и как совершаем покупку. Если речь идет о тяжелой промышленности, например, о таких компаниях, как Weir Mineral, это что-то похожее или совершенное иное по своей сути?

Когда производственная компания применяет продуктовый подход, то менеджеры по продажам, которые работают с одним или целой линейкой продуктов, знают о них всё – технические параметры, сопутствующие расходные материалы, совместимость с другим оборудованием, сроки эксплуатации, сервиса и так далее. Они скорее инженеры-исполнители, технические эксперты, которые принимают заказ, быстро его осмечивают и реализуют, но не интересуются бизнесом клиента.

Когда в портфеле компании не так много продуктов, этот подход вполне оправдан и в чем-то похож на отрасль FMCG. Но в российском подразделении Weir Minerals, специализирующейся на создании инновационных инженерных решений для рынков полезных ископаемых и горнодобывающих технологий, где я работал управляющим директором с 2016 по 2023 год, в определенный момент эта система потеряла свою актуальность. Причин этому было несколько. Во-первых, в результате слияний и поглощений разных предприятий продуктовая линейка стала настолько широкой и многогранной, что штат менеджеров, знавших только свои позиции в портфеле, вырос в геометрической прогрессии, и стал для бизнеса неэффективным. Во-вторых, заказчикам было крайне неудобно, дорого и долго общаться с многочисленными контактными лицами из одной компании и обсуждать проблему по частям вместо того, чтобы её комплексно отработать и устранить. Как управляющий директор, я с моей командой увидел, что дальше мы не можем так продолжать, и пришло время переключиться с продуктов на решения.TAdviser выпустил Карту российского рынка программного обеспечения 43.7 т

Чем отличаются два подхода, основанные на продуктах и решениях? И что solution-based система дала бизнесу Weir Minerals, когда и почему вы приняли решение сделать выбор в ее пользу?

Разница product-based и solution-based подходов в том, что в первом случае мы фокусируемся на продукте, о котором мы знаем всё «от и до», и его продаем. Во втором случае мы переносим внимание на запрос заказчика, его проблему, и ищем способ, как её решить. Это коммуникация не человек-технология, а человек-человек, когда основная цель не рассказать о продукте, а выстроить отношения таким образом, чтобы получить инсайт и интегрировать его в предложение, а также мотивировать заказчика обращаться снова и снова. Чтобы преуспеть в этом деле, нужно не только обладать навыками ведения переговоров и коммуникации, но и иметь опыт, профессионализм, техническую подкованность и глубокое понимание процессов производства.

Еще одним важным преимуществом для бизнеса, который дает solution-based подход – это скорость. В случае Weir Minerals при продуктовом подходе менеджер сам обрабатывал заявку заказчика от начала и до конца. В итоге от запроса до предложения могла пройти неделя. И это заказчикам не нравилось. Для бизнеса это также было неэффективно, так как менеджер вместо того, чтобы передать заказ по цепочке ответственных отделов и заниматься новыми заявками, работал только с одной из них. Безусловно, все процедуры должны быть прописаны, чтобы заявка «не застревала» по пути, но такая схема работы не только увеличивала количество продаж, но и сокращала цикл каждой из них.

Такие глобальные изменения в общении с клиентами не могут бесследно пройти для коллектива, как менялись люди? И все ли смогли пройти это испытание?

В ходе смены ключевого ориентира с продуктов на решения классический отдел продаж Weir Minerals трансформировался в инженерную сервисную службу. Легко ли мы прошли этот процесс? Сложно сказать. Эти изменения совпали с кратным масштабированием бизнеса, поэтому те, кто приняли новую концепцию и смогли к ней адаптироваться, а их было больше половины коллектива, в конечном итоге, выросли, например, из продавца в директора по продажам региона.

Кроме того, параллельно с HR-трансформацией проводилось масштабное реформирование ИТ-инфраструктуры. Мы внедрили CRM-систему, в которой все сотрудники были, как на ладони, могли выявлять «узкие» места и их корректировать, при этом весь процесс от получения заявки и выезда на площадку до подготовки коммерческого предложения был полностью автоматизирован.

Но дальше было ещё интереснее. Благодаря всем этим изменениям мы вышли за пределы собственной линейки продуктов, и в комплексные решения начали включать оборудование и комплектующие других производителей. И наша инженерная сервисная служба трансформировалась в проектный офис. Дальше появилось проектное управление в СRM, и значительно изменился подход к обучению персонала. Например, для более глубокого понимания сути процессов работы на оборудовании заказчика и повышения качества сервиса, наши сотрудники проходили обучение в университетах, где опытные преподаватели рассказывали о добыче полезных ископаемых в разных частях страны и специфике способов и оборудования для их переработки. Это были недельные программы, когда сначала мы погружали в специфику региона, потом проводили экскурсии на производства заказчиков, а затем рассказывали о компании, её продуктах и подходе к работе.

Что именно вам, как управляющему директору, помогло держать всю ситуацию под контролем, и вовремя менять вектор развития, когда вы видели, что это нужно сделать здесь и сейчас?

Как управляющий директор, в процессе трансформации я всегда, как по компасу, ориентировался на поставленные бизнес-задачи, подбирал и менял команду, максимально комбинируя компетенции сотрудников, а также создавал систему коммуникации, чтобы на каждом уровне подчинения персонал понимал, какой вклад вносит в общую цель, и какая она для компании в целом. То, как мы идем к выполнению цели, в конце каждого месяца отражалось в отчетности. И цифры были важны, но не меньший вклад вносили мои регулярные разговоры с каждым из руководителей тет-а-тет, когда мы обсуждали конфликты, спорили и принимали решения. Также минимум раз в квартал мы собирали региональных директоров в одном из офисов компании в разных городах, не только в столице, чтобы они посмотрели на работу коллег, погрузились в специфику региона и не теряли связь друг с другом и командный дух. Весь коллектив в полном составе мы собирали раз в год, подводили итоги и обменивались мнениями, что тоже очень объединяло и мотивировало на будущие результаты.

Считаете ли вы, что трансформация Weir Minerals была успешной? По каким критериям вы для себя это оценивали, и довольны ли лично вы результатом?

Можно ли считать проведенную трансформацию успешной? Уверен, что да. С цифрами сложно спорить. За три года моего руководства российским подразделением Weir Minerals бизнес удвоился с 25 млн до 50 млн. фунтов стерлингов в 2019 году, а затем до 80 млн – в 2021. Культурный сдвиг от продуктов к решениям был полностью завершен и внедрены все системы необходимые для управления продажами и персоналом. Кроме того, несмотря на рост бизнеса и его трансформацию, шесть лет подряд мы непрерывно удерживали высокие стандарты охраны труда и безопасности, и у нас не было ни одного несчастного случая на производстве. И внутри нашего коллектива это был отдельный повод для гордости. Безусловно, я внес большой вклад в этот результат, но без команды профессионалов, с которыми мне посчастливилось работать, это было бы невозможно.

Автор: Кирилл Добронравов