Чурук Серж (Serge Tchuruk)

Чурук Серж (Serge Tchuruk)

Серж Чурук (Чурукджян)

Родился во Франции, в городе Марсель. Его родители, армяне, спасшиеся от геноцида, развязанного турецким правительством. Блестяще эрудированная личность. Мечтал о ракетостроении. Учился в Политехническом институте и в Военной академии^[1].

Карьера

15 лет работал в нефтяной компанию Mobil в департаменте стратегического планирования, затем в департаменте информационных технологий, в HR-департаменте и в исследовательском подразделении. В 1979 году Серж ушел из Mobil. Последней должностью Сержа Чурука была позиция главного исполнительного директора Mobil Benelux.

Покинув Mobil, Серж приступил к работе в подразделении химических удобрений химико-фармацевтического концерна Rhone Poulenc. В то время компания испытывала определенные трудности, однако таланты Сержа помогли их преодолеть. Благодаря усилиям Чурука позиции концерна укрепились, а доходы значительно возросли. Метавселенная ВДНХ 3.3 т

Покинув пост управляющего партнера, в 1996 году Чурук перешел в CDF-Chemie (позже переименованной в Orkem), нефтехимическую группу, которая в то время терпела убытки и имела полумиллиардный долг. В качестве CEO и председателя совета директоров, Серж Чурук работал не покладая рук. Благодаря его умелому руководству CDF-Chemie преодолела кризис.

Следующей задачей Сержа Чурука стало развитие нефтегазовой компании Total-Compagnie Francaise des Petroles, которую он возглавил в 1990 году. Изменив название компании на Total, Серж Чурук занялся реорганизацией бизнеса.

Работа в Alcatel

В 1995 году Чурук пришел в Alcatel. Престижные деловые издания, повествуя о победах Сержа Чурука, называют его «сверхрациональным руководителем» и «повстанцем в мире бизнеса», отдавая должное его поразительным аналитическим способностям, любви к инновациям и непревзойденному таланту руководителя. Все эти, достойные восхищения любого менеджера, ценные качества Чурука в полной мере проявились и на его нынешнем посту в Alcatel.

Бизнес группы Alcatel был сильно диверсифицирован, число дочерних компаний перевалило за 1200, стоимость акций падала, а перспективы были совсем не радужными. Однако Серж Чурук принял экстренные меры и осуществил реорганизацию, сфокусировав усилия на телекоммуникационной индустрии. Непрофильные бизнесы были проданы, что принесло 10 млрд. долл. свободных средств, значительная часть которых была потрачена на поглощения компаний, выпускающих телекоммуникационное оборудование. Развивая перспективные и высокодоходные направления, такие как DSL, Серж Чурук уделил пристальное внимание вопросам ценообразования, добиваясь снижения себестоимости продукции. Одновременно он усилил подразделение маркетинга, пригласив опытных и способных специалистов со стороны.

Стиль руководства, которым отличается Серж Чурук, многие называют авторитарным, так как Чурук очень требователен и добивается максимальной отдачи, заставляя подчиненных работать на пределе возможностей. С другой стороны, Серж Чурук и сам демонстрирует потрясающую работоспособность, показывая таким образом пример ответственного отношения к работе. В то же время он чрезвычайно внимательно относится к тому, что часто считается мелочами, недостойными внимания большого руководителя. Например, изучая динамику продаж, он читает многостраничные отчеты, скрупулезно изучая цифры и уделяя внимание даже незначительным рынкам. Изучив статистику, Чурук ставит задачи для каждого подразделения и добивается их выполнения.

Он проводит регулярные совещания с руководителями подразделений, к которым тщательно заранее готовится. По словам Эдди Миншалла (Еddie Minshull), возглавляющего североамериканское подразделение, «на совещании Чурук может предложить взглянуть на слайд № 7, наглядно показывающий, что „оборотные средства должны возрасти". После этого он отметит, что слайд номер № 14 свидетельствует об уменьшении наличности». «Следовательно, — резюмирует Чурук, — вы недостаточно быстро собираете деньги потребителей». И Чурук рекомендует предупредить покупателей, что, если они не оплатят уже отправленные им заказы, поставки будут прекращены. И действительно, вспоминает Миншалл, они заплатили.

Как рассказывают другие менеджеры, которым довелось работать под его руководством, его внимание к мелочам — «просто пугающее». Но еще более удивительно то, что принимаемые им решения, позволяя использовать неочевидные возможности, закрепили за ним титул визионера. Например, в тот момент, когда Чурук еще только пришел в Alcatel, одна из лабораторий компании, расположенная в Бельгии, вела исследования, разрабатывая технологию DSL, позволяющую с высокой скоростью передавать данные по обычной телефонной линии, не мешая одновременно вести телефонный разговор. Вовремя осознав перспективы развития интернета и растущую потребность рядовых пользователей в высокоростном соединении, Чурук увеличил финансирование и подстегнул исследования. Он предсказал этой технологии большое будущее, однако с одним «но»: оборудование должно быть недорогим. По словам самого Сержа Чурука, победу одержит тот, кто сможет предложить меньшую цену. Воплощая этот подход на практике, Чурук настойчиво добивался сокращения издержек. DSL-технологии стали самым быстрорастущим направлением в Alcatel.

По мнению некоторых аналитиков, под руководством Чурука Alcatel превратилась в европейскую компанию «нового типа». Отношениям с акционерами уделяется, что считается нетипичным для европейских компаний, самое пристальное внимание. Чурук ввел в обиход практику предоставления акционерам ежеквартальных отчетов, как это принято в США. Более того, многие говорят, что Чурук привнес «американский стиль менеджмента». Компания превратилась в значимого игрока на рынке телекоммуникационного оборудования и значительно укрепила свои позиции в глобальном масштабе.

В июле 2008 года стало известно, что гендиректор без исполнительных полномочий Серж Чурук (Serge Tchuruk) покинут занимаемые должности в 2008 году. Чурук ушел со своего поста 1 октября 2008 г.

30 июня 2012 на годовом общем собрании акционеров избран в Совет директоров российского ОАО АФК «Система».

Примечания