Стройдорэкспорт (провальный проект SAP ERP)

В октябре 2007 году был объявлен тендер на выбор ERP-системы и исполнителя проекта. В рамках тендера компания рассматривала программные платформы Microsoft Dynamics AX, IFS Applications, SAP ERP и «1С:Предприятие». В результате был сделан в пользу ERP-решения от SAP. Исполнителем проекта выбрана компания IDS Scheer Россия и страны СНГ (досье), а партнером по реализации станет красноярская консалтинговая компания «Партнер Бизнес Консалтинг».

По словам Сергея Глухова, ИТ-директора «Стройдорэкспорт», на окончательное решение о выборе ERP-системы повлияло то, что решение оптимально подходит для территориально распределенных структур, а зашитые в системе «лучшие практики» по управлению бизнес-процессами соответствуют требованиям компании-заказчика.

Планируемый объем проекта включал в себя почти все бизнес-процессы предприятия:

• строительство дорог (управление проектами строительства, закупка ресурсов, ведение поставщиков, потребителей, договоров и заказов, производство дорожно-строительных материалов);
• транспортно-складская логистика (планирование потребности, прием и складской учет материалов, отпуск, перемещение, контроль запасов, а так же планирование и отработка транспортировки);
• управление техническим обслуживанием и ремонтами оборудования, транспорта, зданий и сооружений;
• добыча нерудных материалов (планирование добычи и управление мощностями);
• управление сбытом и распределением (планирование продаж, ведение заказчиков и расчеты с ними);
• финансы (учет по РСБУ и налоговый учет, расчет НДС, банковские и кассовые операции, учет основных средств и затрат, бюджетирование и контроллинг).

Внедрение ERP-системы должно было осуществляться одновременно во всех ключевых организационных единицах холдинга, которые участвуют в выполнении основных бизнес-процессов: «Стройдорэкспорт», «Дорстройэкспорт», «Предзаводская автобаза», «Кемеровский каменный карьер» и «Карьер Мозжухинский», «Кузбассдорстрой». В дальнейшем, в рамках второй очереди, планируется развертывание системы в «Новокузнецком ДРСУ». 

Проект предполагалось разбить на пять этапов: подготовка, концептуальное проектирование, по результатам которого будет уточнен процессный объем проекта, реализация, заключительная подготовка и ввод в эксплуатацию. Запуск системы намечен на сентябрь 2009 года, то есть весь проект, включая создание ERP-решения и его тиражирование в территориально удаленных и разнородных с точки зрения направлений деятельности филиалах, планируется реализовать всего за один год.

Недовольство заказчика

4 августа 2010 года компания "Стройдорэкспорт" распространила пресс-релиз следующего содержания:

На официальном сайте ООО «ИДС Шеер» размещена информация о том, как успешно внедряется ERP-система в дорожно-строительной отрасли на примере дорожно-строительной компании «Стройдорэкспорт». Следует отметить, что данная информация является ложной. Действительно, наша компания (ДСК «Стройдорэкспорт») заключила договор о внедрении ERP-системы с ООО «ИДС Шеер», однако столкнулась с недобросовестностью данной организации, которая не исполнила взятые на себя обязательства, так и не закончив в срок работы по реализации проекта. Метавселенная ВДНХ 2.8 т

Когда рассматривался вопрос о необходимости внедрения SAP ERP в нашей компании, мы рассчитывали на улучшение бизнес-процессов при помощи ООО «ИДС Шеер»; мы были уверены, что собственники бизнеса ИДС, немецкая компания IDS Scheer, не позволит на обмане строить бизнес в РОССИИ и мы совместно выполним проект качественно и в срок, но мы ошиблись…

В течение двух лет внедрения ООО «ИДС Шеер» не исполнило своих обязательств по внедрению ERP-проекта в нашей компании как по объему, так и по срокам: работу на нескольких предприятий и структурных подразделений, интеграцию с 1С, блок PS откладывали до фазы промышленной эксплуатации проекта, после наших требований произвести доработки согласно техническому заданию и условиям договора нам ответили отказом. Наша ошибка в том, что мы поверили в рассказы о «злых и коварных немцах», обязательных увольнениях команды проекта за не исполнение договорных обязательств, подписали авансом акты выполненных работ, сделали все оплаты и даже авансы, нас уверяли, что доработки незначительны и их выполнят в последующих фазах. В стадии внедрения без согласования с нами произошла замена всей команды проекта, в том числе и всего руководства ООО «ИДС Шеер», кроме руководителя проекта и еще одного-двух человек.

Можно сказать, что ИДС не оценило своих возможностей и компетенций, а немецкие собственники пустили управление активом на самотек.

Мы понимали, что при внедрении проекта могли возникать трудности, так как мы оказались экспериментальной площадкой для ООО «ИДС Шеер» - проект сразу такого объема модулей. Как нам казалось, это, напротив, должно было привести к интенсивной работе и сотрудничеству, а привело спустя два года к замене партнера и судебным разбирательствам с ним.

Комментарии IDS Sheer

26 августа 2010 г. в своем блоге Мария Каменова, генеральный директор IDS Sheer описала свое видение ситуации^[1]: Мы не хотели вступать в публичную полемику с Сергеем Апариным, гендиректором кемеровской компании «Стройдорэкспорт» (СДЭ), который разослал по различным «релизоприемникам» в интернете письмо. Во-первых, это личное письмо Апарина – на сайте СДЭ ничего такого нет, только новость о том, что в феврале начата опытно-промышленная эксплуатация внедряемой в компании SAP ERP. Во-вторых, Апарин сам пресек какие-либо возможности для разговоров, уведомив о расторжении контракта и желании подать в суд. Ну что ж, пусть будет арбитраж. Вот только зачем он распространил это письмо? Чувствует, что его позиции (вернее, его компании) в суде будут не такими уж «железными»?

Получивший письмо Апарина портал tadviser.ru, пообщавшись с ним и с нами, написал заметку. Ее перепечатали в нескольких местах, в том числе на cnews.ru. Так что приходится все же вступать в полемику. Дело еще в том, что редакторы этих тематических СМИ и сообщество ИТ-директоров, с которыми они активно общаются, невольно (и, может быть, неосознанно) всегда сочувствуют заказчику – он же деньги платит. Поэтому сложилась своего рода презумпция виновности консультанта. (Cnews, например, слова Апарина перепечатал полностью, а слова другой стороны – только половину: типа неважно, как они там оправдываются.)

Ситуации бывают разными, но никто не будет спорить, что в таких больших проектах внедрения (два года работы) огромное значение имеет умение управлять проектом и внимание к нему высшего руководства компании-заказчика. Управлять надо мотивацией внутренней команды проекта, изменениями, которое несет внедрение ERP для всей компании и ее сотрудников, изменениями параметров самого проекта. Нет таких проектов, которые бы в течение двух лет выполнялись точно так, как было запланировано. Все течет, все изменяется – надо только управлять изменениями.

Г-н Апарин сначала мало внимания уделял проекту, а потом вдруг много – и нельзя сказать, что адекватно. По договору на внедрение SAP ERP в СДЭ (кстати, это был договор по фиксированной цене на фиксированный объем работ) предусматривалось выполнение проекта в 5 этапов: «Подготовка проекта», «Концептуальное проектирование», «Реализация», «Заключительная подготовка», «Ввод в эксплуатацию и поддержка». Первые четыре этапа исполнитель выполнил – имеются обоюдно подписанные акты сдачи-приёмки работ. По ним же производилась оплата. Работы по 5-му этапу, согласно договору, должен был выполнить сам заказчик: вести в новую систему данные из старой, обеспечив тем самым продуктивный старт системы, а потом закрыть с помощью новой системы отчётный период – это всегда делает сама компания. Но СДЭ это не сделала. Некому было – г-н Апарин осерчал на своих людей, занимавшихся этим проектом, и расстался с ними.

Мы сделали все от нас зависящее, чтобы завершить проект успешно. Согласились на изначально не предусмотренный этап опытно-промышленной эксплуатации системы (ОПЭ); разработали план по устранению недостатков, выявленных в ходе ОПЭ. Но это же все дополнительная работа, да и консультантам надо аж в Кемерово летать – командировочные, суточные… Но договориться об изменении параметров проекта не удалось. Г-н Апарин повел себя брутально: заявил, что надо все переделать заново с фазы концептуального дизайна системы (без денег, разумеется). А потом пришло уведомление о расторжении договора.

Ну и что, если заказчик плохо управляет проектами, все равно во всем виноват консультант? (Для СДЭ это странно, поскольку основная деятельность компании – как раз выполнение проектов.)

Хорошо, мы готовы к расторжению договора и даже к суду. Ну а чего добился г-н Апарин? Сейчас он ищет подрядчика для завершения проекта. Наверняка потратит гораздо больше денег, чем если бы договорился с нами. Рассылает ругательные письма, стараясь таким образом повесить на IDS Scheer черную метку.

Примечания