Департамент корпоративных информационных систем ALP Group внедряет новые BI-инструменты для бережливого производства
Заказчики: ALP Group (КТ-АЛП, АЛП-ИС) Москва; Информационные технологии Подрядчики: Без привлечения консультанта или нет данных Продукт: ДКИС ALP Group Process Mining (Технологическая платформа непрерывной оптимизации процессов)Второй продукт: ДКИС ALP Group: Интегрированная система управления внедрением и развитием решений класса ERP и i-ERP Дата проекта: 2019/02 — 2020/07
|
Технология: Системы управления проектами
|
Содержание |
2020
Внедрение BI-инструментов для бережливого производства
Департамент корпоративных информационных систем ALP Group (ООО «АЛП-ИС») — российский разработчик ИТ-решений для управления крупными коммерческими и государственными организациями, основанных на программных продуктах «1С» — 27 августа 2020 года сообщил о об оптимизации модели бережливого производства за счет внедрения BI-приложений.
Модель бережливого производства была внедрена в компании в 2019 году. На август 2020 года практически все бизнес-процессы компании действуют в соответствии с правилами, прописанными в этой модели, а исполнительным ИТ-инструментарием является набор подсистем, среди которых — модули управленческого учета (АСУ) и контроля рабочего времени (СУИ). При интегрирующей надстройкой в этом механизме выступает модуль бизнес-анализа (BI). Именно поэтому недавно компания ALP внесла в его функционал ряд принципиальных изменений.
Бизнес-аналитика является крайне востребованной подсистемой в комплексе технологий управления, внедренных в группе компаний, и охватывает практически все бизнес-процессы внутри ALP. Теперь в BI-модуле реализован полный набор веб-приложений, обеспечивающих доступ к данным и предоставляющих пользователям необходимые отчеты.
Первое из таких приложений – «Рентабельность проектов», отвечает за данные о затратах, выручке, по поставщикам и пр. Благодаря этому приложению практически мгновенно можно получить полную картину по любому подразделению группы компаний (срез проектов, актуальные финансовые показатели, проектный таймлайн и др.). Что особенно важно для такой разветвленной структуры, как ALP, что приложение обеспечивает сверку показателей внутригрупповых оборотов.
Еще одно BI-приложение, входящее в BI-комплекс, – «Монитор руководителя проекта». С его помощью проектный менеджер может быстро и в понятной форме получить информацию об использовании ресурсов (плановые и фактические трудозатраты, финансовые показатели, себестоимость и пр., в том числе по историческим данным – на своем уровне управления).
В свою очередь, для оперативного получения данных по всем проектам и ресурсам компании недавно было создано приложение «Монитор ресурсного менеджера», которое рассчитывает комплексные показатели по всем проектам, руководителям и сотрудникам (степень загрузки, своевременность постановки задач и контроль за их выполнением). Более того, теперь приложение оценивает уровень соответствия регламенту при постановке задачи (наличие документации, ТЗ и пр. – к моменту начала выполнения работы). Это дает возможность корректировать планы, но, что еще важнее, – избежать расходования ресурсов на неучтенные или неправильно поставленные задачи. Это особенно важно, поскольку показатель корректно и своевременно поставленных разработчикам задач в настоящее время является одним из ключевых показателей эффективности руководителей проектов, подчеркнули в ALP Group.Группа компаний «ВДГБ»: 28 лет успеха на рынке 1С
В ближайших планах компании – запуск приложения «Паспорт проекта». Это ПО позволит систематизировать и сделать доступной всю документацию по конкретным проектам и по всем его срезам, что, в свою очередь, даст более точную оценку качества выполнения проектов и правильность прохождения всех его этапов (например, согласование договоров, выставление счетов, закрытие этапов, выпуск новых релизов и пр.). Важнейшая особенность этого приложения заключается в том, что им будут пользоваться заказчики компании: для них он станет инструментом объективной оценки качества реализации того или иного этапа проекта, а также контроля соответствия оказанных услуг SLA-соглашению.
Первые итоги работы по модели бережливого производства
4 августа 2020 года стало известно о том, что Департамент корпоративных информационных систем ALP Group (ООО «АЛП-ИС») подвел предварительные результаты работы по модели бережливого производства при внедрении и сопровождении ERP-систем.
Как пояснялось, масштабный переход к бережливому производству начался в ALP в конце 2019 года, и на август 2020 года 99% бизнес-процессов компании работают именно по этой модели. Чтобы такой переход был успешным, ALP провела ряд структурных изменений и реинжиниринг способов взаимодействия на каждом этапе реализации проектов. В свою очередь, это повлекло за собой необходимость расширения штата ресурсных менеджеров, в обязанности которых входит планирование и контроль загрузки персонала, администрирование и перераспределение ресурсов. Даже при увеличении числа таких сотрудников, компания получает долгосрочную выгоду за счет значительно сбалансированной нагрузки, отсутствия простоев и более точного соответствия плановых и фактических затрат на каждом этапе проекта.
Опыт ALP Group показал, что переход к работе по модели бережливого производства, как и любое другое серьезное организационное изменение, затрагивает множество ключевых организационных процессов – как на уровне технологического обеспечения, так и на уровне управления и личностного взаимодействия и преодоления естественной инерции. При этом в завершившийся переходный период основные усилия были направлены на работу с персоналом, создание соответствующих ИТ-инструментов, поддерживающих работу по обновленной модели, а также на обучение и адаптацию к ним большинства сотрудников.
Теперь ресурсные менеджеры также играют важную роль в планировании, контролируя полноту постановки задачи, оценивая загрузку специалистов по проекту и, при необходимости, отправляют план на доработку.
Еще одним изменением процесса, связанного с использованием модели бережливого производства, стал переход с месячного на недельный период планирования. Для более точного отслеживания ресурсов и хода выполнения проектов сотрудники не просто получают перечень задач на неделю, но должны подтвердить, что смогут выполнить их в обозначенные сроки. Это обеспечивает более точный учет трудозатрат, а также большую оперативность и гибкость для корректировки планов, в случае отклонения от изначального графика.
Недельный период планирования позволил сократить простои из-за неготовности предыдущих этапов работы до менее чем одного процента.
Отмечалось, что как разработчики, так и сами ресурсные менеджеры несут персональную ответственность за принятые обязательства по срокам выполнения работ. Как показал опыт прошедших месяцев, такой процесс работает и в период карантинных ограничений, поскольку изначально предусматривал возможность внутренней приемки работ (на уровне проектных команд) в режиме онлайн. В рамках этого этапа приемки, который происходит, как правило, с участием всех членов команды, включая руководителя проекта и системного архитектора, разработчик демонстрирует выполненную работу, и, таким образом, поддерживается единое информационное поле. Соответственно, каждый участник проекта четко отслеживает каждую стадию работ и может оперативно вносить в план необходимые коррективы. Помимо онлайн, существует и оффлайн приемка работ, за которую отвечает руководитель проекта, который, ориентируясь на внутреннюю систему, либо окончательно принимает выполненный этап, либо возвращает на доработку.
Ключевым условием эффективности бережливого производства в ALP Group является следование этой модели на всех этапах работы. Например, получение задачи от заказчика теперь разбито на ряд коротких и четких подэтапов: получение задачи от заказчика (как правило, через его интервьюирование и получение информации в формате «As is – To be»). Затем следует внутренний анализ задачи и передача заказчику его результатов для уточнения и корректировки. Следующим этапом является составление частного технического анализа (ЧТЗ), которое проверяется как руководителем проекта (с точки зрения затрат и ресурсов), так и архитектором (на корректность предлагаемого технического решения и соответствие его общим системным требованиям проекта). По итогам, разработчик проводит тестирование в соответствии с критериями PMI, проводится демонстрация выполненной работы всей команде, внутренняя приемка и, наконец, передача релиза и тестирование заказчиком. Поскольку собственно разработка начинается только после прохождения всех этапов этого процесса, удается сократить внеплановые издержки, поскольку случаи возврата к уже решенным задачам сведены к минимуму. Так, в результате внедрения данной модели, в подавляющем большинстве случаев заказчик принимает выполненные работы с первого раза (порядка 93% работ принимаются без возврата на доработку).
Благодаря переходу к модели бережливого производства удалось решить и еще одну актуальную на август 2020 года для многих компаний-интеграторов задачу – сделать сотрудников боле мобильными, подготовить к быстрому переключению с одного проекта на другой. Как известно, вхождение разработчика в проект сопровождается определенными техническими сложностями и требует времени. Бережливое производство помогает увеличить объем знаний сотрудников о ходе многих проектов. Один из перспективных способов – параллельное привлечение разработчика на небольшие, менее приоритетные задачи в другом проекте, где сотрудник получает доступ к необходимым данным и постепенно погружается в нужную проблематику. Такая параллельная работа снижает психологическую усталость сотрудника, решение задач и приобретаемый опыт поддерживают профессиональный и личностный рост, а сама компания получает более универсального специалиста и всегда располагает резервом сотрудников, обладающих конкретной необходимой компетенцией.
2019: Переход на бережливое производство в проектах внедрения и развития систем ERP и i-ERP
12 декабря 2019 года Департамент корпоративных информационных систем ALP Group (ДКИС) сообщил о завершении разработки, проверки и оптимизации методик, процессов и инструментов, позволяющих реализовать концепцию бережливого производства при внедрении, сопровождении и модернизации решений класса ERP и i-ERP. Проведены масштабные управленческие эксперименты, позволившие количественно оценить ожидаемый эффект применения этих методик и инструментов в различных процессах. По данным на декабрь 2019 года ДКИС перешла к внедрению концепции бережливого производства на участке разработки ПО для нужд всех выполняемых компанией конкретных проектов, где новые методики, процессы и инструменты приводят к прорывным результатам в плане роста эффективности, укрепления лояльности заказчиков и повышения привлекательности департамента как работодателя.
Проект стартовал в начале 2019 года. За это время ДКИС выявил основные зоны потери эффективности, ранжировал их с точки зрения возможности устранения на основе принципов бережливого производства, изменил внутренние процессы и разработал методики, позволяющие применять эти принципы в ERP-проектах. Как эти процессы и методики, так и сами новые практики ведения ERP-проектов, а также процесс миграции основываются на объективных данных (data-driven management, или DDM), уточнили в ДКИС.
Было решено начать переход ДКИС к бережливому производству с наиболее проблемных участков в проектах внедрения ERP-решений: этапа планирования (включая согласование содержания и сроков задач), этапа внутренней приемки. А также с изменения системы мотивации.
Как отметили в ДКИС, для ERP-отрасли характерна многократная переделка задач, являющаяся побочным эффектом принятого в ней принципа управления внедрением, когда исполнитель получает постановку задачи через одно или несколько передаточных звеньев. Неизбежным следствием становится недостаточно четкая постановка задач, возникающая из-за искажений и потерь при передаче информации, а также невозможности проконтролировать, удалось ли исполнителю верно уловить реальные потребности заказчика. Более того, зачастую работы выполняются без согласованного и утвержденного технического задания. Всё это и приводит к тому, что заказчик не принимает результаты работы и её приходится переделывать по нескольку раз (иногда, по 5-6 раз). В ERP-проектах это существенная и хорошо известная зона потери эффективности.
Чтобы устранить её, пришлось изменить принципы планирования и сдачи работ. ПО итогам перехода в ДКИС руководители проектов и архитекторы стали внутренними заказчиками, которые отвечают за качественное планирование, обеспеченность задачи исходной информацией и измеряемыми показателями (трудоемкость, сроки). Задачи не могут быть переданы в производство, если они не обеспечены этой информацией или не снабжены всеми необходимыми метриками. Всё это контролирует ресурсный менеджер, он же организует процесс внутренней приемки. А за сдачу работ отвечает их непосредственный исполнитель (например, разработчик ПО). Если заказчик не отступает от утвержденного задания, а результаты работы ему не соответствуют, исполнитель должен устранить расхождения за свой счет. При этом механизмы коммуникации в проектной группе изменены так, чтобы исполнитель мог своевременно получить всю необходимую информацию. Пересмотрена также технология оценки длительности задач, а в систему мотивации внесены изменения, которые делают гораздо более выгодным проработку задания, точную оценку сроков и сдачу работ с первого раза. В итоге, доходы исполнителей, сдающих работу с первого раза, значительно выросли. Кроме того, для них создана система нематериального стимулирования.
С переходом на технологию бережливого производства застарелая проблема переделок полностью устранена. В реальных проектах 95% работ делается на основе ЧТЗ, а конечный заказчик в 90% случаев с первого раза принимает их. При этом практически отсутствуют споры при сдаче работ. Выборочные опросы показывают, что, по мнению заказчиков, результаты не только формально соответствуют утвержденному заданию, но и отвечают потребностям проекта по сути.
При планировании длительности работ ДКИС в полной мере применила оценку работ на основе нормочасов. При этом больше не возникает распространенная в прошлом ситуация, когда по завершении отведенного на работу времени оказывается, что для ее завершения необходимо еще столько же времени.
Выйти на высокие показатели за короткие сроки ДКИС помогло применение собственной технологической платформы непрерывной оптимизации процессов (process mining) и системы управления проектами внедрения решений класса ERP и i-ERP. Одной из главных особенностей этих инструментов применительно к переходу на бережливое производство является особым образом организованное взаимодействие с заказчиком, повышающее полноту использования переданной им информации на этапах обследования, а также оперативность и качество обратной связи с ним на всех участках производственного процесса. Это, в частности, упрощает и ускоряет выявление глубинных различий в понимании содержания терминов, бизнес-ситуаций и конкретных работ, устраняя тем самым важный источник проблем, которые обычно проявляются на поздних стадиях проекта и приводят к значительным потерям.
Произведенные изменения, непосредственно затронувшие только один аспект основной деятельности ДКИС, привели к заметному повышению качества и снижению себестоимости услуг департамента в целом. При этом повышение качества услуг проявляется как количественно (практически полное исчезновение простоев, повышение доли задач, сданных с первого раза и без пересмотра отведенных сроков, рост общего числа решенных задач и др.), так и на качественном уровне (настроения в проектной группе, удовлетворенность заказчика, готовность переходить ко все более сложным задачам).
В ДКИС отметили, что данный проект, направленный на поиски и устранение источников потерь в производственном цикле систем ERP и i-ERP, полностью соответствует принципам «бережливого производства» в сфере ИТ. Так, проведенные в ДКИС изменения стали результатом встречной инициативы и продуктивного взаимодействия топ-менеджеров, руководителей проектов и самих разработчиков. Последним гораздо интереснее не переделывать по многу раз одно и то же, а двигаться вперед, наращивать квалификацию, повышать доходы и пользоваться уважением коллектива. ALP Group считает это признаком высокого качества персонала ДКИС, а также ценным опытом, который можно распространить на другие аспекты деятельности департамента.
Переход на технологию бережливого производства завершится в 2019 году, в первом квартале 2020 года ДКИС проведет её оптимизацию на основе данных, полученных в реальных проектах. Кроме того, в 2020 году ДКИС расширит применение принципов бережливого производства, постепенно распространив их на все основные процессы в сфере своей основной деятельности, управления персоналом, обучения специалистов, а также организации первичных и повторных продаж. В каждой из указанных областей это, по мнению ALP Group, повысит показатели эффективности и позволит перейти к менеджменту на основе объективных данных (data-driven management, или DDM), а также устранить зоны возникновения потерь. Кроме того, компания повысит свою привлекательность как работодателя для молодых сотрудников и высококвалифицированных специалистов, ценящих возможность трудиться в прозрачной, хорошо организованной среде, в развитие и совершенствование которой можно внести свой вклад.