ИТ-директор ТГК-7 о внедрении mySAP ERP и SAP BI

TAdviser: ОАО «Волжская ТГК», как и многие другие энергетические компании России, была создана путем объединения менее крупных компаний – ТЭЦ, тепловых сетей, и т.п. У многих из них были свои системы автоматизации, охватывающие либо весь цикл управления, либо отдельные блоки. Какие системы вы сочли оптимальным сохранить, какие заменить? Почему?

Дмитрий Сергиенко: Да, действительно, в состав ОАО «Волжская ТГК» вошли активы энергосистем Самарской, Саратовской и Ульяновской областей, в качестве ДЗО - ОАО «Оренбургской ТГК». Без сомнения, «лоскутная автоматизация» имела место. Если говорить про бухгалтерский и складской учет, то в Самарской области использовалась КИС «ИКАР» (разработчик - «Комсофт», г. Тольятти), в Саратовской – АИС «Интегратор» и системы собственной разработки, в Ульяновской – «Парус». В части планирования и учета затрат на ремонт использовались другие программные комплексы, интегрированные с учетными системами лишь в незначительной части. Поэтому об автоматизации всего цикла управления говорить не приходилось.

На том этапе было принято решение в целевой модели полную автоматизацию финансово-хозяйственной деятельности реализовать на базе единого программного продукта класса ERP. Из старых систем было решено оставить только биллинговую систему «ЭнергоОфис» (разработчик - «Инфопро», г. Самара) и ряд отраслевых программных продуктов, реализацию функций которых в системе ERP мы посчитали нецелесообразной.

TAdviser: Что послужило стимулом для начала «нового витка» автоматизации – внедрения единой комплексной ERP? Кто был инициатором, бизнес-заказчиком?

Дмитрий Сергиенко: В первую очередь, потребность диктовали новые условия ведения бизнеса после реформирования отрасли. ОАО «Волжская ТГК» столкнулась с необходимостью централизации ряда функций и усиления контроля за процессами своих филиалов. Для этого понадобились смежные работы по унифицикации бизнес-процессов и оптимизации организационных структур. Заказчиком выступил генеральный директор – Василий Никонов. Именно поддержка первого лица компании и позволила реализовать все намеченные планы. Дмитрий Бородачев, DатаРу Облако: Наше преимущество — мультивендорная модель предоставления облачных услуг

TAdviser: Как осуществлялся выбор ERP-системы? Какие системы рассматривались вначале, какие остались в short-list? Какие критерии были основными при выборе решения? Как именно осуществлялась оценка (экспертная оценка, предоставляемые заказчиком данные о функциональности и производительности, тестовые прогоны и замеры на реальных данных)?

Дмитрий Сергиенко: Критериев было несколько. Главный — комплексность решения, возможность автоматизации всех процессов во взаимосвязи друг с другом. Следующий критерий — отражение отраслевой специфики в системе, опыт успешных проектов по её внедрению в отрасли. В этой части важно также состояние рынка профессиональных консалтинговых услуг по внедрению системы.

Для западных систем также очень актуальны такие критерии, как степень поддержки требований российского законодательства, качество предоставляемого сервиса по поддержке изменений в этом направлении и, естественно, стоимость, поскольку проекты по внедрению систем класса ERP являются крупными с точки зрения необходимых инвестиций.

Систему начинали выбирать еще в ОАО «Самараэнерго» в 2005 году, понимая, что в скором будущем в состав новой ТГК войдут филиалы в трех областях. Рассматривались различные варианты, в том числе на базе SAP ERP, Oracle Business Suite и Microsoft Axapta. Решение в пользу выбора системы SAP ERP было сделано на основании интегральной оценки каждой из систем экспертной комиссией компании.

TAdviser: Ставилась ли реорганизация бизнес-процессов в качестве одной из основных целей внедрения? Потребовались ли масштабные изменения? Была ли ERP-системы использована в качестве эталона, или же она модифицировалась и настраивалась под требования заказчика?

Дмитрий Сергиенко: Как уже было сказано, унификация бизнес-процессов – необходимое условие при внедрении ERP-системы в таких масштабах. Работы по анализу и оптимизации бизнес-процессов мы вели параллельно с разработкой эскизного проекта на ERP-систему.

На этапе разработки технического задания (концептуального проекта) были описаны все ключевые бизнес-процессы компании, единые для всех филиалов. Именно они и подверглись дальнейшей реализации в системе. Конечно же, на этапе тиражирования какие-то изменения, учитывающие специфику конкретного филиала, приходилось учитывать.

За время проекта существенно вырос уровень грамотности сотрудников компании, что позволило в итоге провести реорганизацию компании, унификацию организационных структур филиалов. При этом требования эксплуатируемой ERP-системы оказали существенное влияние.

TAdviser: Как осуществлялся выбор интегратора? Какие были сложности в общении с компанией-исполнителем в процессе реализации проекта? Можно ли было избежать проблем, и как именно?

Дмитрий Сергиенко: Выбор исполнителя осуществлялся путем проведения открытой конкурентной процедуры. При этом были сформулированы, в том числе, и такие требования к подрядчику, как знание специфики отрасли и опыт ведения проектов в энергетике. Как таковых сложностей во взаимоотношениях с подрядчиком у нас не было, все вопросы объединенная проектная команда решала и решает в рабочем порядке.

TAdviser: Какой функционал был внедрен (крупные блоки) и в какой последовательности? По нашим сведениям, вы не использовали возможности отраслевого решения SAP for Utilities, а ограничились стандартной SAP ERP. Почему?

Дмитрий Сергиенко: Весь проект был разделен на три подпроекта: транзакционная система, аналитическая и работы по нормативно-справочной информации (НСИ). Аналитическая система вводилась позднее транзакционной. Работы по НСИ велись на протяжении всего проекта.

Транзакционная система охватывает все основные модули и автоматизирует бухгалтерский, налоговый, финансовый учет, бюджетное управление, учет затрат, договора, сбыт, материально-техническое снабжение, инвестиции, техническое обслуживание и ремонт оборудования, управление собственностью, учет персонала и расчет заработной платы. Расчет заработной платы вводился после того, как конечные пользователи осваивали основную функциональность. В аналитической системе реализована сводная отчетность, а также система бюджетного управления.

Да, действительно, возможности отраслевого решения SAP for Utilities не были использованы в проекте. Такое решение было принято с самого начала с целью снижения рисков. Биллинг в объем проекта не входил ввиду коротких сроков, поэтому было нецелесообразно активировать в учетной системе весь функционал биллинговой системы. Решение по необходимости внедрения данного модуля будет принято дополнительно.

TAdviser: В состав ВоТГК входят 24 филиала. Как организован процесс их взаимодействия – это единая ERP или отдельные информационные базы для каждого из филиалов с механизмом репликации? Как осуществлялось внедрение системы – был ли один из филиалов выбран в качестве пилотного или же система внедрялась одновременно во всех? Есть ли существенные отличия в работе отдельных филиалов, учтены ли эти отличия в ERP-решении, каким образом?

Дмитрий Сергиенко: В нашем проекте было две пилотных группы филиалов: одна для концептуального проектирования, другая для внедрения. В первую пилотную группу вошли пять филиалов из разных областей, с разной структурой оборудования: генерирующие станции, предприятие тепловых сетей и автобаза. Это позволило максимально учесть различия в филиалах и территориальную специфику. Для внедрения в качестве пилотной группы были выбраны четыре станции: ТЭЦ ВАЗа, Тольяттинская ТЭЦ, Саратовская ТЭЦ-5 и Балаковская ТЭЦ-4. Остальные филиалы и Исполнительная дирекция разделены на несколько групп для тиражирования решения.

При этом система - централизованная, с единой базой данных. Такое решение было принято с самого начала. Это позволяет повысить контроль над бизнес-процесссами в филиалах, а также снизить затраты на сопровождение системы. Как уже говорилось, специфика филиалов обобщалась и унифицировалась дважды: на этапе эскизного и концептуального проектирования, и, позднее, когда конечные пользователи уже активно работали в системе, на этапе оптимизации организационных структур. Работа непосредственно в системе помогла грамотно и адекватно подступить к реорганизации структур филиалов.

TAdviser: На каком этапе стало понятно, что для функционирования системы необходимо создание нового выделенного ЦОДа? Это было запланировано с самого начала и учтено в общей стоимости проекта, или стало ясно уже в процессе ввода системы в эксплуатацию? Рассматривалась ли возможность аутсорсинга?

Дмитрий Сергиенко: Изначально, еще с конца 2005 года, когда велась только подготовка к проекту, уже было понятно, что такой проект по внедрению SAP ERP потребует модернизации ИТ-инфраструктуры. Это не только создание Центра обработки данных (ЦОД), а также модернизация каналов связи, локально-вычислительных сетей и рабочих станций конечных пользователей. Все эти работы были запланированы и включены в общую стоимость проекта.

Рассматривались разные подходы к организации ЦОДа, был выбран вариант строительства собственного ЦОДа, при этом обслуживание находится в большей части на аутсорсинге.

TAdviser: По мнению участников проекта, важным фактором успешности проекта стало создание специального подразделения - Центра разработки и внедрения, в состав которого вошли представители внедренческой компании и специалисты заказчика. Как функционировал такой центр? Останется ли он после завершения проекта? Какие выгоды принесло компании наличие такого центра?

Дмитрий Сергиенко: Действительно, еще на этапе концептуального проектирования в составе Исполнительной дирекции была образована постоянно действующая структура – Центр разработки и внедрения (ЦРВ). В его состав вошли сотрудники Исполнительной дирекции и филиалов, как правило, руководители и заместители руководителей подразделений.

По сути, ЦРВ – это орган, отвечающий за проект в целом. Его сотрудники являются методологами по всем направлениям. Главные задачи ЦРВ – это принятие всех решений по проекту, организация взаимодействия исполнителя, проектных команд и бизнес-экспертов, централизованное ведение НСИ.

В настоящее время численность ЦРВ составляет 17 человек. Это постоянный «костяк» проектной команды со стороны Заказчика. Руководство ЦРВ осуществляет руководитель центра. В целом за руководство проекта отвечает Директор по стратегическому развитию – руководитель проекта.

После завершения проекта необходимость в ЦРВ остается, при этом смещаются акценты от внедрения системы к методологическим вопросам ее развития. Вообще, организация ЦРВ позволила нам организовать правильное руководство и управление проектом и большим количеством людей, которые в нем так или иначе задействованы. Сотрудники ЦРВ 100% времени занимаются проектом, что является большой редкостью для такого рода проектов.

TAdviser: Как система была воспринята сотрудниками компании – рядовыми специалистами, менеджерами среднего звена? Потребовались ли какие-то специальные меры для того, чтобы убедить или заставить сотрудников работать с новой ERP? <p>Дмитрий Сергиенко: На самом деле, реакция была разнообразная. От непонимания и нежелания работать в системе до совершенно адекватного и положительного восприятия. Приходилось на всех этапах проекта проводить разъяснительную работу – рассказывать о целях внедрения системы, о преимуществах, которые она дает как сотрудникам, так и компании.

В качестве действенных механизмов применялись селекторные совещания, очные совещания с персоналом станций, система поощрения. В настоящее время все конечные пользователи понимают и принимают систему. Что же касается менеджеров, то у них появилась возможность получения любой информации напрямую из системы.

TAdviser: Довольны ли вы ходом и результатами проекта? Какие ошибки были допущены, как можно было их избежать? Какие «находки» были сделаны в ходе реализации проекта, которые вы можете рекомендовать тем энергетическим компаниям, которые приступают или только планируют ERP-проект?

Дмитрий Сергиенко: Если в целом охарактеризовать проект, то можно сказать, что он выполнен на оценку «хорошо». Об этом говорит тот факт, что мы практически не вносили изменения в календарный план и функциональный объем, которые были составлены в 2006 году. Это стало возможно путем слаженной работы объединенной проектной команды из более чем 200 человек. При этом в настоящее время в системе работает почти 3 000 пользователей.

В качестве положительного эффекта хочется отметить, что уровень грамотности всех участников проекта, в том числе и конечных пользователей, существенно вырос. Внедрение ERP-системы позволило глубже понять совместное участие и влияние друг на друга бизнес-процессов компании, сделать бизнес-процессы более оптимальными.

Явных ошибок не было, но есть понимание, что оптимизацию бизнес-процессов и унификацию организационных структур лучше проводить до автоматизации, что существенно сказывается на сроках и затратах на проект. В любом случае, при планировании таких проектов, помимо всего прочего, необходимо проводить серьезную методологическую проработку, выделять со стороны Заказчика на 100% персонал, который будет заниматься только проектом.

Аналитический обзор: ERP в энергетике 2008