Интервью TAdviser:
Замглавы Казначейства Александр Албычев – о коренной перестройке ИТ-систем и подходов

Александр Албычев: На предыдущей должности (директор ИТ-департамента Тюменской области, - прим. TAdviser) я проработал больше семи лет и достиг определенных результатов. Получил положительную обратную связь по реализованным проектам как от руководства области, так и от граждан, ежедневно использующих интерактивные сервисы. Естественно, жизнь не заканчивается, хотелось попробовать чего-то большего. ИТ-инфраструктура Федерального казначейства - одна из крупнейших в России. Для меня научиться эффективно управлять таким «хозяйством» - стало профессиональным вызовом. Самая главная мотивация – поработать в серьезном большом проекте и на всю страну реализовать что-то хорошее, правильное, современное на благо государства.

Александр Албычев: Задач было несколько. Первая, самая главная задача - провести технологический аудит информационных систем Федерального казначейства. Определить четкий, понятный план развития каждой системы в горизонте 2 – 3 лет, в том числе с учетом требований к импортозамещению.

Вторая задача – поддержать эксплуатацию той сложной архитектуры, тех информационных систем, которые уже были созданы. То есть, не «уронить» качество оказываемых услуг для клиентов и внутренних пользователей Казначейства. Эта задача достаточно сложная. Почему? Потому что поменялась команда. Достаточно большой процент специалистов, как и я сам – «новички» в казначейской системе. В связи с этим, требовалось сформировать эффективную команду, которая с одной стороны поддержит все действующие системы, а с другой стороны покажет результат с точки зрения внедрения сервисов Федерального казначейства и сделает их максимально удовлетворяющим требованиям современности.Импортозамещение ПО в России: ключевые поставщики, крупные проекты, оценки и перспективы. Обзор TAdviser 12.8 т

Третья задача – это инсорсинг эксплуатации ИТ. У нас появился ИТ-филиал – на февраль 2019 года это более 200 специалистов, которые работают на поддержке информационных систем, «железа», наших распределенных ЦОДов, сетей. В течение последних полутора лет мы постепенно забирали эксплуатацию ИТ-инфраструктуры Федерального казначейства из аутсорсинга на себя, а также создали «с нуля» первую линию обслуживания клиентов. Ранее контактный центр был полностью коммерческим.

Александр Албычев: Нет. Забрать все практически невозможно. Есть сложные задачи и они требуют «дорогих» специалистов, которых мы себе позволить содержать в штате не можем, да они и нужны нам не каждый день. Мы продолжаем заключать аутсорсинговые контракты на услуги, которые по разным причинам не можем выполнять за счет внутренних ресурсов. Это поддержка от «вендоров» - производителей программного и аппаратного обеспечения.

Инсорсинг дал достаточно серьезную экономию. Около 10% годового ИТ бюджета мы смогли перераспределить на другие задачи. Повысив эффективность расходов на эксплуатацию, мы направили эти деньги на развитие информационных систем.

Александр Албычев: У коммерческих организаций собственное ценообразование, которое формируется по неизвестным для нас правилам. Есть наше подразделение – 70 сотрудников контакт-центра и около 200 ИТ-специалистов, которым мы платим зарплату. Их зарплата составляет порядка 20% от сэкономленных средств. Другая составляющая – это экономия при проведении аукционов. В результате ревизии контрактов и перевода части услуг на инсорсинг, мы сделали закупки услуг и работ более понятными для рынка и это привело к расширению круга потенциальных участников, которые предложили в результате торгов конкурентные цены. Как говорил один из моих прежних руководителей, очень заслуженный и уважаемый человек: «Конкуренция двигатель прогресса!».

Раньше во всех крупных структурах были свои центры информационных технологий. Потом, по разным причинам, многие передали услуги в аутсорсинг и высококлассных специалистов заменили сервис-менеджеры. Такая модель также имеет право на жизнь, но в какой-то момент ты сталкиваешься с тем, что аутсорсинг «вдруг» дорожает дикими темпами. Тогда становится понятно, что часть компетенций нужно всегда держать у себя. Если ты перестаешь контролировать аутсорсеров и у тебя нет компетенции внутри, то очень велик риск, вот и всё. Важно соблюдать баланс.

Я бы так сказал: «Уважающий себя ИТ-директор первым делом начинает растить компетенции внутри себя».

Александр Албычев: Первая линия контакт-центра организована в городе Владимир. Город менее чем в 200 километрах от Москвы, а уровень зарплат абсолютно другой. Кроме того, у нас там достаточно развитая ИТ-инфраструктура и свободные площади для оперативной организации дополнительных рабочих мест. Созданное подразделение работает в круглосуточном режиме. Принимает вызовы и обрабатывает инциденты от пользователей по работе в информационных системах Федерального казначейства со всей страны.

Служба эксплуатации ИТ-инфраструктуры Федерального казначейства размещается в четырех городах: Владивосток, Новосибирск, Нижний Новгород, Москва. Это очень удобно. Например, если задача должна быть выполнена к 9:00 по московскому времени, у Владивостока есть целых 7 часов на ее решение, при этом сотрудник работает в привычном «дневном» режиме. Круглосуточная служба тоже есть - часть инженеров работают по сменному графику, причем состав дежурной смены подбирается с учетом максимально возможного «перекрытия» компетенций в случае возникновения нештатной ситуации.

Александр Албычев: Нет, я работаю с людьми здесь. Начал с того, что посмотрел на людей в Казначействе, которые достаточно компетентны, эффективны. Они продолжают успешно работать. Нет такого, что пришел и всё переломал. Это невозможно и неправильно, я считаю. Используем компетенции тех людей, которые работают и максимально стараемся создать прозрачные условия мотивации, управления проектами и финансирования. Таким образом, создавая нагрузку и прозрачность, начинаешь видеть кто работает, а кто немножко недорабатывает. Если человек меняется, мы его поддерживаем, но если человек, скажем, неадекватно реагирует на изменения и ритм работы, то по большому счету, он сам уходит. Когда создается нагрузка и есть чёткий KPI, все становится прозрачно. Если 2-3 квартала он не исполняет KPI – мы понимаем, что он не справляется, и он это тоже понимает.

Александр Албычев: На февраль 2019 года это около 160 человек. В ИТ-блоке есть управление по информационной безопасности, управление, отвечающее за ИТ-инфраструктуру, и управление технологов, бизнес-аналитиков.

Это классическая история в ИТ. Сначала нужно поработать с функциональным заказчиком и перевести его запрос на язык ИТ. У нас это делают бизнес-аналитики и технологи. Они же управляют проектами внедрения процессов в информационных системах. В их команде всегда есть ИТ специалист, отвечающий за инфраструктуру, за архитектуру сетей, за платформы, и есть специалист по информационной безопасности. Почему специалист по информационной безопасности? Потому что системы Казначейства всегда серьезно защищены, так как очень высоки риски, ведь это доступ к государственным финансам. Каждый шаг всегда анализируется специалистом по информационной безопасности.

Кроме того, у нас есть большое направление, связанное с архитектурой и импортозамещением. Раньше его не было - мы сделали. Это архитектор и его подразделение, которое занимается тем, что работает над вопросами формирования базовых стандартов проектирования архитектуры решений и интеграционных механизмов, разрабатывает и актуализирует унифицированный стек информационных технологий - подбирает различные платформы системы из Реестра отечественного ПО или из свободного программного обеспечения, анализирует их, ищет различные варианты импортозамещения практически по всем направлениям. Создаются обязательные для исполнителей требования, регламентирующие проектную документацию в части функциональной и системной архитектуры, позволяющие контролировать качество создаваемых систем и проводить экспертную оценку подходов и технологий, которые исполнитель планирует использовать при создании новых или развитии существующих систем. Ранее это было провальное направление, поэтому мы догоняем.

Александр Албычев: Управление информационной безопасности полностью осталось неизменным. Из двух управлений, занимающихся похожими функциями технологов и аналитиков по разным системам сделали одно. Управление информационных систем подверглись сильному изменению - здесь практически полностью сменилась команда и добавились функции по архитектуре и импортозамещению.

Александр Албычев: Уже год у меня есть чат мониторинга работ в ГИС ГМП, состоящий из всех участников проекта. На февраль 2019 года в чате 33 человека. Сообщения в нем идут буквально раз в три минуты. Это, действительно, один из самых сложных для нас проектов. Система нам досталась высоконагруженная – больше миллиарда транзакций в месяц, 70-80 миллионов в дни наибольшей нагрузки. Достаточно большие объемы трафика идут через систему, все банки с ней работают. Простой очень критичен. Как только система останавливается, начинаются проблемы.

Александр Албычев: Да, и для меня это была серьезная проблема. Этот процесс нужно было переломить. Как мы его переламывали? Две составляющие. Есть составляющая по инфраструктуре – это ЦОД, «железо». Есть составляющая по самому программному продукту, который создавался, во-первых, без учета текущей нагрузки на систему, превышающей все показатели назначения системы, во-вторых, ступенчато. Условно говоря, постоянно прикручивались какие-то дополнительные функции, а за общей архитектурой следили слабо. Может быть, из-за того, что всё было отдано на откуп разработчика и не было контроля за архитектурой на уровне заказчика это и привело к таким последствиям.

Самое главное, чего нам удалось добиться – это разобраться с вычислительными мощностями и перевезти эту систему с арендованных мощностей на собственные мощности ЦОДа Минфина. В этом ЦОДе у нас есть возможность выделения дополнительных вычислительных мощностей в случае увеличения нагрузки.

Далее мы сделали сервис подписки. Проблема была в следующем. Банки настраивают запросы в сторону системы через определенный период, чтобы подтверждать статус по изменению состояния начисления по конкретному лицу. Получается, что они таким образом создают «DDOS атаку» в нашу сторону. По информации Минкомсвязи около 70% нагрузки на СМЭВ – это запросы от банков и порталов госуслуг к ГИС ГМП. Мы, понимая это, подготовили решение – сервис подписки. Это когда, условно говоря, любое изменение, которое происходит с платежом, возвращается к банку. То есть, им не нужно постоянно стучаться в нашу систему. По таким принципам уже работает «Тинькофф-банк», в феврале 2019 года присоединится Сбербанк.

Также мы сделали в Казначействе собственную тестовую среду. Сначала идет среда разработки, потом среда тестирования, и только потом установка обновлений на систему. Раньше собственных тестовых сред не было, соответственно, сразу от разработчика всё шло в продуктивную среду. Из-за этого на продуктивной среде были частые сбои.

На февраль 2019 года система себя чувствует более-менее нормально. Мы ее обеспечили вычислительными мощностями, сильно перестроили за эти восемь месяцев архитектуру, ядро, переписали структуру запросов, чтобы они были оптимальными. Теперь следующая задача – это переход на обновленную платформу. Система является полностью кастомным решением, которое изначально было построено на базе более ранних разработок исполнителя, решавших задачи, отличные от задач, которые решает ГИС ГМП. В ходе анализа со стороны блока архитектуры ФК и внешних экспертов, было выяснено, что архитектурно для таких задач правильнее брать транзакционные платформы, подобные тем, что используются в банковском процессинге, рассчитанные на подобные нагрузки. Поэтому мы продумываем замену текущего решения на решение, построенное на базе платформы максимально подходящей для решения таких задач.

Александр Албычев: Есть ряд процессинговых систем. Мы посмотрели, как они работают в условиях высоких нагрузок (в Сбербанке, Национальной платежной системе «МИР», в других банках). Нам нужен именно банковский опыт, так как такой характер нагрузки эффективнее умеют обрабатывать только они. Это одна из задач 2019 года.

Плюс – георезервирование на двух ЦОДах, чтобы на 100% обеспечить «горячее» переключение на резервный центр в случае аварийной ситуации на основной площадке.

Александр Албычев: Да.

Александр Албычев: Несколько направлений. Во-первых, за счет более эффективного использования системы региональными и муниципальными органами. На февраль 2019 года ее используют не на 100%.

Александр Албычев: Где-то в районе 65-70%. Дальнейшая задача – растущий пул участников, к которому мы готовимся. С 2020 года в систему будут заведены государственные муниципальные учреждения, автономные и бюджетные (школы, больницы, институты, спортивные секции и т.д.).

Александр Албычев: В Москве и ряде других регионов платежи в школах уже проходят через систему, но в целом по стране у нас такой практики нет. Мы проводим изменения законодательства, чтобы полностью их подключить к работе в системе.

Также недавно мы выступили с инициативой завести в ГИС ГМП платежи нотариусам, когда нотариус участвует в оказании услуги в рамках электронного нотариата. Благодаря этому, срок оказания услуги сокращается на три дня.

Александр Албычев: Когда человек подает заявление, оно идет к нотариусу, а тот делает начисление. Начисление автоматически через ГИС ГМП выставляется во всю сеть банков. Человек в своем личном кабинете в банке сразу совершает оплату в предзаполненной платежке. Информация о платеже мгновенно приходит обратно к нотариусу и нет временных издержек на распечатывание квитков, заполнение данных в личный кабинет банка и т.д.

Кроме того, по традиционной схеме нотариус должен дождаться поступления денег на свой счет. В случае же, когда работает ГИС ГМП, достаточно просто сообщения от системы - это сообщение гарантирует, что платеж прошел и через три дня он будет у нотариуса, а он в это время может делать следующий шаг. Это ускорение очень существенное.

Александр Албычев: Ожидаем рост нагрузки в два раза. С развитием ГИС ГМП мы становимся своего рода единым платежным сервисом государства, при этом пользователь, как и прежде, может использовать любой удобный ему банк. Информация о платеже поступит мгновенно - это очень важно для повышения скорости оказания услуги.

Онлайн-зачисление часто выручает в МФЦ – человек пришел, тут же в банкомате или через мобильное приложение банка оплатил услугу, а сотрудник МФЦ уже видит оплату госпошлины и начинает эту услугу оказывать. Аналогичной будет ситуация при оплате услуг бюджетных учреждений – за тренировки, за питание и т.д. Это мировая практика. Мы смотрели опыт Кореи и еще нескольких стран. Этот модуль быстрых платежей и информирования, как важный элемент госфинтеха, есть в архитектуре многих продвинутых в сфере ИТ государств - он сразу позволяет поднять сервисы на следующий уровень.

Александр Албычев: На февраль 2019 года в системе работают 14 ФОИВ и около 300 их территориальных органов и казенных учреждений, порядка 3500 пользователей. Самое главное для нас – набрать критическую массу. Многие пока не верят в этот проект.

Александр Албычев: Дело не в цене. Все органы власти правительственного блока передали нам часть финансирования. В рамках этого финансирования мы осуществляем централизованную закупку бухгалтерского ПО и переводим ведомства на единую платформу. Параллельно, кроме технологической централизации, мы идем к функциональной централизации. Функциональная централизация означает, что каждый орган, который переходит к нам, получает также сервис бухучета. То есть, казначей становится главным бухгалтером для этого органа - такой сложный параллельный процесс.

К передаче функционала, естественно, люди в органах власти относятся по-разному. Кто-то понимает необходимость этого, в частности те, кто уже пережил централизацию у себя внутри. Такие органы есть, с ними работать проще. А те, кто не занимался этой трансформацией, не объединял бухучет, относятся со скепсисом, у него в каждой бухгалтерии отдельное программное обеспечение. Оно может просто стоять на компьютере или на отдельном сервере без должной безопасности, на каких-то непонятных условиях, с точки зрения качества обслуживания. Но, тем не менее, это как-то работает. Исторически так сложилось. И теперь, когда мы начинаем это трогать, возникает куча проблем: миграция, согласование форматов. Естественно, возникает сопротивление. Многие не хотят этим заниматься, откровенно говоря.

Важность критической массы в том, что, когда мы достаточно большую долю органов власти переведем на эту технологию, уже можно будет спокойно говорить: «Ну вот, коллеги, смотрите, уже работает и на такой системе, и на такой, и на такой. Работает без сбоев, и вот вам экономия, и вот защищенность». Самое важное, чтобы люди поверили и согласились, что такой проект действительно эффективный и положительный для Правительства.

Александр Албычев: Первые – это Росаккредитация, а именно ее центральный аппарат и семь территориальных подразделений.

Александр Албычев: Да, это был эксперимент в рамках поручения Правительства. Мы на них «обкатали» нормативную базу, отработали практику подписания двумя подписями, когда мы фактически находимся в разных учреждениях и другие юридические моменты. Надо было понять, как все это делать в госсекторе. В бизнесе это делают, а в госсекторе все равно все по-другому.

Далее, после преобразований в обойму попали два вновь образованных министерства – Минпросвещения и Миннауки. Мы сразу за них начали вести бухучет, и ведем на протяжении уже нескольких месяцев. А с 1 января 2019 года к проекту присоединились еще 11 ФОИВ со своими территориальными органами и подведомственными учреждениями.

Александр Албычев: Однозначно, шероховатости есть. Сложно провести границу между тем, что делаем мы, а что делают ведомства. В госфинансовых автоматизированных системах есть процессы, связанные с бухучетом, с кадрами, с заработной платой – их мы забираем себе. Одновременно с ними существует интеграция с различными, например, аналитическими, складскими или платежными системами - вроде бы тоже госфинтех, но они как бы в стороне.

За последние несколько месяцев мы проектной командой изучили информационные финансовые системы в каждом органе. Пришлось посмотреть, разобрать их архитектуру, также решить, как мы интегрируемся, какими протоколами обмениваемся, и с каждым проговорить это. Довольно сложная работа – договориться о том, что мы забираем, а что остается в ведомствах. Эта работа продолжается, и будет продолжаться весь 2019 год.

Александр Албычев: Сам процесс миграции – типовой. Типовым нельзя сделать то, что в ведомствах было автоматизировано исторически. Там же целые ERP могут быть созданы, привязаны к складу со штрих-кодами и т.д. Каждый раз возникает диалог. Мы говорим, у нас есть такой функционал, а это мы взять не можем – у нас по полномочиям только вот это, извините. Это вы оставляете у себя, давайте делать интеграцию, договариваться. Далее, разрабатывается протокол обмена данными, мы выставляем форматы, они под эти форматы дорабатывают свои системы и интегрируются.

Александр Албычев:Да, но по-другому выйти из ситуации не получается. Нужно делать интеграцию.

Александр Албычев: Ответственные лица в ведомствах остаются. Это сотрудники ФОИВ территориальных органов и подведомственных учреждений, которые вводят первичные документы в систему и подписывают эти данные электронной подписью, фактически оцифровывают для дальнейшей обработки в подсистемах Электронного бюджета. Вообще, ручной ввод документов постепенно будет уходить. Например, на февраль 2019 года мы интегрированы с единой информационной системой в сфере закупок (ЕИС), и получаем из этой системы сведения о Бюджетных обязательствах (Цифровые контракты), также сделана интеграция с подсистемой Бюджетного планирования, откуда мы получаем Цифровые соглашения. На очереди следующий важный документ – универсальный передаточный документ УПД. В 2019 году в системе ЕИС заказчики и исполнители начнут подписывать Цифровые УПД, которые мы сразу же будем загружать в нашу систему. Еще одна важная интеграция нашей системы выполняется с Единой информационной системой управления кадровым составом (ЕИСУКС). Данная интеграция позволит на основе передаваемых данных (цифровой табель, кадровые приказы и т.д.) выполнять расчет заработной платы государственных служащих. Она уже работает на трех пилотных ФОИВ, и скоро будет растиражирована, но пока не всё оцифровано. Например, Электронные больничные, договоры в рамках малых закупок, договоры ГПХ, ведомственные справочники товаров, работ и услуг и т.д. - достаточно внушительный список документов, требующий оцифровки на стороне ведомств, и мы над этим работаем совместно с заинтересованными ФОИВ.

Плюс, кроме тех, кто вводит первичные документы, есть еще руководство, которое отвечает за аналитику, за бюджетирование, за планирование, за общее руководство финансово-хозяйственной деятельностью, поэтому решение о том, как оптимизировать структуру с учетом нашего проекта, принимает руководитель органа власти самостоятельно, в зависимости от уровня автоматизации, который у него есть.

Александр Албычев: Да. Вероятно, возникнет перераспределение, появится возможность контролировать качество исполнения бюджета, решать другие задачи, до которых не доходили руки.

Александр Албычев: Выбор был сделан в результате проведения открытого конкурса. Работами по централизации занимается компания «1С-Парус» - совместное предприятие двух лидеров рынка, на основе продуктов которых работает свыше 90% ФОИВ в составе структуры Правительства.

Александр Албычев: Участвуют только ФОИВ, их территориальные органы и казенные учреждения, входящие в состав структуры Правительства Российской Федерации, которое, как корпорация, решило выстроить внутри себя блок учета, полностью его оцифровать и сделать централизованным, назначить одного из своих участников – Федеральное казначейство – главным бухгалтером, поскольку у нас 90% сотрудников – это бухгалтеры и финансисты. Корпорации делают подобным образом – создают централизованную бухгалтерию, в нее передают бухучет всех подразделений и филиалов.

Александр Албычев: Вы знаете, они сами к нам обращаются. Уже формируется рабочая группа с Управлением делами Президента Российской Федерации. Они заинтересовались, смотрят, как реализовывается проект, консультируются с нами. Отдельно идет взаимодействие с МВД РФ. Открывать второй фронт мы не готовы, но консультировать коллег можем. Если они решат сделать централизацию на аналогичных принципах, мы готовы будем отдавать им свою платформу безвозмездно. Она будет выложена в наш фонд алгоритмов и программ (ФАП).

Александр Албычев: Мы таким образом подтверждаем, что этот программный продукт является собственностью государства, потом через ФАП эту систему скачивают для установки наши ИТ специалисты в субъектах. Плюс ФАП – это хранилище всех исходных кодов, хранилище наших инвестиций, которые делаются в ИТ.

Александр Албычев: Да – там была технологическая централизация по всем, более чем 30, органам власти. Она была организована на программном продукте «Парус», а в учреждениях здравоохранения – на «1С». Кроме того, функционально в аппарате Правительства Тюменской области было централизованно кадровое производство и по большинству органов власти, кроме крупных, больших, независимых, кадры велись в кадровой службе. Бухучет велся централизовано только по небольшому количеству госорганов. В основном же мы технологически все собрали в ЦОДе и дали всем доступ для ведения бухгалтерии.

Александр Албычев: Мы только что поговорили о некоторых подсистемах «Электронного бюджета» – подсистеме управления кадрами, в части начисления заработной платы, подсистеме управления нефинансовыми активами и подсистеме учета и отчетности. Еще существует подсистема управления расходами, подсистема нормативно-справочной информации, подсистема обеспечения интеграции, подсистема информационной безопасности, юридической значимости. Также в 2018 году мы создали достаточно интересную информационно - аналитическую подсистему.

Александр Албычев: В государственных финансовых системах сконцентрировано огромное количество данных - тех самых «Больших данных». Для себя финансисты делают различные отчеты в формате Excel, но «показать товар лицом» для внешних потребителей - для министерств, для субъектов, для муниципалитетов – в виде этих отчетов очень сложно. Максимум, что мы даем, это выписки. Но есть современные технологии, BI-инструменты, которые позволяют выдавать серьезную аналитику с различными срезами и в разрезе конкретных юридических лиц. Так, в 2018 году мы создали подсистему информационно-аналитического обеспечения, в которой фактически реализовали несколько мощных витрин.

Для бухгалтерского учета создана витрина – главная книга, где видно всю финансово-хозяйственную деятельность конкретного учреждения. Теперь, централизуя бухучет, мы сразу даем сервис аналитики. С этой системой ведомство видит все свое финансовое состояние в режиме онлайн. Также сделаны витрины на основе системы закупок, системы казначейского сопровождения. С несколькими федеральными органами у нас идет работа по подготовке для них специализированных витрин. Есть витрины, где производится фактический анализ использования средств подведомственной сетью. Благодаря этому, министерство видит, как его подведомственная сеть тратит деньги.

Одна из главных задач развития для нас – это централизация и перенос в Электронный бюджет Автоматизированной системы Федерального казначейства (АСФК), через которую идут все платежи.

На февраль 2019 года она построена как децентрализованная в 85 субъектах. Это влияет на сложность интеграционных механизмов, в том числе для сбора данных в централизованную аналитическую систему. Процесс централизации очень тяжелый, сложный. Все построено на технологическом стеке Oracle. В систему вложено очень много идей, ресурсов. Сделать все эти бизнес-процессы централизованными и перевести их на два наших ЦОДа – очень серьезная задача. Мы планируем это сделать в трехлетний период.

Александр Албычев: Да, совершенно верно.

Александр Албычев: Я считаю, что на тот момент, когда принималось это решение, в России не было альтернативы. Практика показывает, что на базе SAP и Oracle построены казначейские системы во всем мире. Естественно, по прошествии 15 лет с момента принятия того решения, появились другие технологии, системы, платформы. В большинстве случаев мы используем отечественные ресурсы. Децентрализованное решение выглядит странным. Большую часть своего времени я трачу на эксплуатацию этой системы. По ней огромное количество задач. У нас ИТ-блок работал все новогодние праздники, чтобы обновить ее.

Александр Албычев: ГАС «Управление» на февраль 2019 года и является такой витриной для всей страны. Свыше 58000 пользователей всех уровней власти от ФОИВ до субъекта и муниципалитета с электронными подписями заходят в эту систему с различной периодичностью и вносят информацию: кто-то квартальную, кто-то за месяц, кто-то готовит годовые отчеты. Все это есть, она работает и там много витрин. В отличие от аналитики Электронного бюджета, которая в основном касается данных госфинансов, система ГАСУ более верхнеуровневая, и включает в себя данные стратегического планирования, ряд статистических форм, отчетность по исполнению майских указов и многое другое. Развитием системы в качестве функционального заказчика занимается Минэкономразвития. Мы планируем полностью переработать архитектуру ГАСУ. Уже заключили контракт на модернизацию этой системы. До конца 2019 года планируем создать ГАСУ 3.0 и перейти полностью на импортозамещенный стек.

Главные изменения с точки зрения ее работы будут заключаться в том, чтобы можно было смотреть информацию с мобильных устройств, максимально использовать технологию API для загрузки и выгрузки данных, так же будет применяться технология Data-lake. Исполнителем работ по контракту является компания IBS. Мы с ними постоянно проводим проектный офис по модернизации ГАСУ. Также планируем перевод системы на наши ЦОДы.

Александр Албычев: Если говорить о планах, то они очень амбициозные. На февраль 2019 года сделана дорожная карта задействования места в стойках основного и резервного ЦОД вычислительными ресурсами для различных информационных систем Федерального казначейства с учетом их постоянного развития до 2023 года.

Александр Албычев: Естественно, у нас есть дорожная карта. Мы стараемся заниматься поиском и испытанием различных решений самостоятельно, не привлекая внешнюю экспертизу на эти задачи. У нас собрано несколько стендов на различном программном обеспечении. Это и «Астра», и «Альт-Линукс», и «МойОфис», и «LibreOffice». Мы постоянно тестируем, готовим различные предложения разработчикам для улучшения ПО.

«LibreOffice» установлен и тестируется на всех компьютерах. Он работает параллельно с продуктами Microsoft. Если говорить об операционной системе, пока мы работаем на Windows. Она приобретена еще до моего прихода в Федеральное Казначейство и находится у нас в собственности.

Наши планы учитывают предстоящую единую закупку офисного программного обеспечения Министерства цифрового развития. Они должны предложить нам несколько офисных пакетов на выбор.

Понятно, что у нас есть сложные финансовые системы, которые не адаптированы под те офисные продукты, которые существуют в Реестре российского ПО. Пока мы не можем добиться продукта, который работал бы на 100% и не вызывал вопросов у наших пользователей. В нашем закрытом контуре идет работа с финансовыми системами. Это теперь мы создаем системы, закладывая сразу, что нужен открытый формат файла, данных и т.п. Раньше такого не было, поэтому любая выгрузка делается в Excel, а если она делается в Excel, то потом в другой программный продукт ее корректно выгрузить не получается - это как следствие, останавливает бизнес-процесс, потому что Excel для бухгалтера – это ежедневный рабочий инструмент.

С этим я сталкивался и в Тюмени. У нас оставался пул лицензий Excel для бухгалтеров, которые мы не могли заменить в силу того, что специальное программное обеспечение не было адаптировано под выгрузку в других форматах.

Александр Албычев: Для них открывать и читать документы – не вопрос, на просмотр все работает. Но как только мы идем в бухгалтерию, мы сталкиваемся со сложностями. Решить эту задачу – для нас серьезный вызов на ближайшие два года.

Александр Албычев: Это движение с двух сторон. В 2021 году мы рассчитываем централизовать АСФК. В обновленной системе мы уже закладываем принципы импортозамещения с точки зрения файлового обмена и с точки зрения выгрузок, стараемся все переводить на web и на аналитику (BI). Зачем оставлять Excel на тех рабочих местах, где он не используется? Он был нужен, пока не было BI. Если бы сотрудники пользовались BI-системой, им бы не нужен был Excel. Но, к сожалению, раньше все было по-другому.

Александр Албычев: Продукты зарубежных вендоров создавались на протяжении 30-40 лет. В 90-х годах Windows тоже была плохой, кривой, нестабильной. Но на протяжении этого времени весь мир ее дорабатывал. Мы же сами когда-то приняли решение и начали покупать компьютеры с этим программным обеспечением. Отказались от всего своего, разрушили всю ИТ-систему, которая у нас была и параллельно развивалась. Теперь создаем все заново. Но сделать это быстро невозможно, нужно время. Все, кто эксплуатируют системы, это прекрасно понимают. Невозможно взять программное обеспечение и использовать не по назначению. Нужно же, чтобы оно подходило.

У меня 53 000 пользователей. Представьте их отношение к этому процессу. Ты их переводишь на новое программное обеспечение, а они не могут исполнять свои функции. Как я могу это сделать? Когда самолет летит – турбину менять на ходу, это, конечно, круто, и мы этим занимаемся каждый день… Но при этом у нас есть критичные блоки, которые надо менять хотя бы постепенно, не резко, по очереди, поэтапно, потому что остановиться все равно не получится.

Александр Албычев: Да, это будет Postgres Pro, входящий в реестр российского ПО. На ней мы уже сделали подсистему электронного бюджета по бухучету, документооборот подсистемы управления денежными средствами и подсистемы управления расходами по казначейскому сопровождению. Активно взаимодействуем с разработчиками этой СУБД. Я думаю, что и для них это тоже серьезный вызов. Если они успешно пройдут тест с такой сложной высоконагруженной системой, в них поверят многие.

С другой стороны, естественно, что эта работа не бесплатна, и мы, таким образом, инвестируем в них. Они получают подпитку, могут брать более квалифицированных специалистов и дальше развивать свою систему. Получается правильный круг, но не быстрый – несколько лет.

Александр Албычев: «Железо» тестируется. Взаимодействуем в основном с госкорпорацией «Ростех». Но внедрять отечественные решения в боевую систему пока не готовы. Это, я думаю, перспектива ближайших пяти лет. Это самый сложный вопрос.

Самое понятное, но совсем не самое простое, это заменить СУБД, интеграционную шину, ПО для веб-серверов, ПО серверов приложений и т.д. Далее идут операционные системы на рабочих местах. Ну, и самое сложное – это «железо». Вот они, три вызова по импортозамещению для любого ИТ-директора.

Александр Албычев: Нет, не тестировали.

Александр Албычев:Активно применяем. Есть программная платформа, в которой мы контролируем KPI и ведем управление проектами, полностью построенная по agile. На единой доске контролировать очень сложно. Когда она у меня была, там было 300 стикеров, и планерка (стендап) проходила три часа. Раз в неделю – это просто невозможно. Реально это нужно делать на уровне ниже, на уровне каждого руководителя проекта. Они у себя эти доски повесили, но потом поняли, что надо синхронизироваться. Поэтому сделали программную платформу, а в ней уже нарисовали эти «доски» и начали между собой обмениваться результатами в режиме онлайн.

Александр Албычев: Да, проводятся раз в неделю стендапы по проектному управлению. И отдельно – раз в неделю или раз в две недели проектные офисы. Это такие сложные, большие встречи с участием разработчиков, на которых смотрим прототипы разрабатываемых систем и сервисов и отслеживаем результат.

Александр Албычев: Мы отвязываемся от системы госзакупок, строим планы и всю свою деятельность погружаем в методологию agile. Условно говоря, мы делаем каждый шаг в рамках реализации проекта, используя эту методологию. То есть, берем двухнедельные спринты, и этими спринтами шагаем к достижению целей. Это не означает, что мы смотрим софт раз в две недели – это уже Scrum, это уже в сторону разработки. Мы развиваем agile не в этом направлении, а в направлении управления проектами. Условно говоря, подготовка тестовой среды, подготовка и организация доступов, подготовка нормативки, закупка – все идет по agile. Идет в том смысле, что на канбан-доске проходит стикер «Создать техтребования». Создание техтребований для формирования технического задания – это двухнедельный спринт. А в разработке agile мы не применяем, у нас же нет своей разработки. Мы думаем об этом, но пока еще до этого не дошли.

Александр Албычев: Я думаю, компетенцию по «1С» можно сформировать, потому что есть программисты, есть рынок. На этой платформе я хочу попробовать поднять разработку. По другим платформам сложнее и, может быть, экономически будет невыгодно. Но по «1С», для скорости, я бы это сделал. И по BI-платформе тоже, потому что постоянно растут требования к отчетам. Если все пойдут в эти отчеты, и мы будем отказываться от Excel, то придется очень оперативно разрабатывать большое количество различных аналитических витрин. Мы создали информационно аналитическую систему на базе платформы «Криста BI», сделали полностью импортозамещенный стек. Она, кстати, заняла призовое место на конкурсе в Аналитическом центре при Правительстве РФ. На этой платформе мы собственными силами уже начали делать аналитические витрины.

Александр Албычев: Я в своей жизни переезжал не раз. Москва – это уже четвертый город.

Александр Албычев: Да, я работал в городе Салехарде, потом был Новый Уренгой, где в 26 лет я стал главным инженером узла связи. Дальше я переехал в Екатеринбург, потом в Тюмень, из Тюмени уже в Москву. Чем старше ты становишься, тем сложнее переезжать, это однозначно. Семья появляется, дети, школа. И вы точно так же через это прошли, когда переезжали в Москву. Самое главное, чтобы была интересная работа. Если она вдохновляет, то всё по плечу. Если ты переехал и разочаровался, то это уже проблема.

Александр Албычев: Я считаю, что да.

Александр Албычев: Хороший вопрос. Я сразу же, с первого дня начал это понимать. На региональном уровне, в частности, в Тюмени, скорость принятия решений, выпуска каких-то нормативных актов, распоряжений – происходила достаточно быстро. Там не нужно было проходить такой объем различного рода согласований. Здесь же система сложнее – есть бюрократический аппарат внутри Казначейства, есть Министерство финансов, есть внешние структуры, с которыми необходимы согласования. И каждый раз, когда нужно провести через эту схему какое-то решение, требуется обладать большим опытом и профессионализмом. Я часто задумываюсь, почему все так сложно, ведь это сильно блокирует решения. У кого-то просто руки опускаются. На уровне субъекта, если достучался до губернатора и объяснил цель, он тебя услышал, решения проходят достаточно быстро. Губернатор поддерживает, и другие начинают поддерживать. На федеральном уровне система принятия решений очень сложная. В этом самое главное отличие. Ну и масштаб, естественно, совершенно другой. Вычислительные ресурсы, которые требуются для информационных систем, финансовые ресурсы, они несопоставимы.

Александр Албычев: Порядка десяти миллиардов рублей в год.

Александр Албычев: Да, около миллиарда.

Александр Албычев: Да, конечно. Всегда созваниваемся, общаемся, советуемся, постоянно на контакте с коллегами. Я знаком с вновь вступившим в должность губернатором Александром Моором. Раньше он был главой города Тюмени, всегда нас поддерживал по ИТ-проектам. У нас был хороший тандем, когда мы делали муниципальные проекты по здравоохранению, по образованию. Поэтому с коллегами общаемся, поддерживаем.