Цифровизация и совершенствование бизнес-процессов организации на основе объективных и актуальных данных

Наше время – это время, когда цифровые технологии изменяют повседневную жизнь и взаимоотношения с окружающим миром, трансформируют процессы, бизнес-модели, рынки, мировую экономику в целом.

Для многих отраслей российской экономики (в первую очередь банковского сектора, сферы услуг, связи) цифровые технологии – один из ключевых факторов, определяющих способность быстро меняться и предлагать новые решения, а значит, и выдерживать конкуренцию. Для промышленного сектора цифровые технологии уже давно стали неотъемлемой частью производственного процесса. А появление цифровых двойников вне зависимости от сферы деятельности позволяет делать сложные процессы или объекты более управляемыми и предсказуемыми (в идеале – даже без апробирования на практике).

Благодаря цифровым технологиям существенно упрощается получение многих государственных или муниципальных услуг, а для некоторых потребителей такое получение делается возможным в принципе. Именно цифровые технологии лежат в основе создания экосистем и постепенно становятся неотъемлемой частью товаров и услуг, привнося в бизнес новые модели. Эту тенденцию, как и огромный потенциал использования цифровых технологий для повышения внутренней эффективности, игнорировать, с нашей точки зрения, недальновидно.

В этой статье мы покажем, что:

1. переход к управлению процессами через работу с данными – естественный и необходимый этап развития компании;
2. цифровизация создает предпосылки для такого перехода;
3. этот переход вполне реально осуществить, начиная с определенного уровня зрелости процессов организации.

Для начала определимся, что мы будем понимать под цифровизацией, а главное – чем она отличается от автоматизации и цифровой трансформации.

Автоматизация – это замена ручных рутинных действий по сбору и обработке данных функциями автоматизированной информационной системы (далее – АИС). Логика и модель управления процессом, а также его результат не изменяются. Уменьшаются только трудозатраты на его выполнение, а также в ряде случаев повышается его качество (за счет снижения влияния человеческого фактора). Примерами автоматизации могут служить:

• ведение электронного табеля учета рабочего времени вместо традиционных бумажных журналов;
• автоматизация формирования бухгалтерской отчетности вместо ее составления вручную несколькими людьми за несколько дней и т.д.

Цифровизация – это переход с аналоговой формы передачи информации на цифровую^[1]. Меняя подход к использованию, хранению и передаче информации, она делает принципиально возможным использование новейших технологий для более качественного и оперативного выполнения процессов, а также позволяет применять в деятельности такие подходы и инструменты, использовать которые ранее было невозможно.

Цифровизация, таким образом, направлена не столько на автоматизацию процесса, сколько на управление им через работу с данными, а также его совершенствование или создание условий к его трансформации для получения качественно нового результата. Как и в случае с автоматизацией, результат процесса по итогам цифровизации остается прежним, изменяются только его качество и стоимость.

Примерами цифровизации могут служить:

• использование электронных инструментов контроля выполнения регламентов;
• перевод бумажных документов в электронный вид;
• обработка первичных учетных документов при помощи интеллектуальных сервисов.

Цифровая трансформация – это радикальное изменение (реинжиниринг) процессов со ставшим возможным благодаря цифровизации использованием цифровых решений и технологий для получения альтернативного (качественно иного) результата.

Это комплексный подход к использованию цифровых ресурсов, позволяющий разрабатывать решения, интегрирующие все оцифрованные данные и приложения, и создавать принципиально новые продукты (при этом изменяются также и качество, и стоимость выполнения процесса). Примерами таких продуктов являются сервисы:

• «Госуслуги», который существенно упростил жизнь значительной части населения при взаимодействии с государственными органами (отпадает необходимость ручного заполнения заявления на получение услуги, личного посещения различных инстанций, а многие вопросы вообще стало возможным решить удаленно и комплексно, когда на набор услуг оформляется одна электронная заявка);
• Яндекс-такси (на основании запроса размещается предложение под собственным брендом, которое на основе местоположения планируется к реализации с разным уровнем сервиса (выбор наиболее близко расположенной машины, предоставление информации о водителе), организуется как продуктовая (собственное приложение-навигатор), так и финансовая (предложение различных форм оплаты) логистика и т.д.

Таким образом, цифровизация – это «перекидной мостик» от автоматизации процессов к цифровой трансформации (Рис. 1), которая в последнее время была и в обозримом будущем будет одним из основных решений по оптимизации операционных расходов, повышения операционной эффективности и программ трансформации.

Рис. 1. Автоматизация, цифровизация, цифровая трансформация

Таким образом, автоматизация, цифровизация и цифровая трансформация, отражая различные подходы к совершенствованию деятельности, приводят к различным результатам – от оптимизации отдельных параметров процесса до изменения всей логики и способа его выполнения или формирования альтернативного (качественно иного) результата. Однако вне зависимости от используемого подхода к совершенствованию деятельности принятие быстрых и обоснованных (т.е. основанных на точных и оперативно получаемых данных) решений – в настоящее время не просто конкурентное преимущество, но необходимое условие жизнеспособности организации.

Из этого следует, что постоянное совершенствование процессов и в целом переход к управлению деятельностью через работу с данными необходимы, и цифровизация делает такой переход возможным.

Уже сейчас на рынке присутствуют решения, автоматизирующие проектирование, анализ и совершенствование процессов на основе процессных данных, причем в зависимости от возможностей компании в таких решениях может активно использоваться искусственный интеллект.

На основе анализа текстовой информации, автоматически генерируемого графа процесса, журнала событий, наименований этапов (операций), времени их выполнения и других данных такие решения могут формировать:

• схему процесса (успешный/неуспешный путь);
• статистику выполнения процесса;
• структурированный перечень проблемных мест процесса (с расчетом возможного эффекта от их устранения);
• ранжированный перечень факторов, влияющих на протекание процесса, с визуализацией подтверждающей информации;
• перечень отклонений от нормального протекания процесса;
• целевой способ выполнения процесса по заданному критерию с учетом статистики и расчетом вероятности;
• выводы о направлениях оптимизации процесса.

Однако может показаться, что для реализации такого подхода необходимо не просто внедрение процессного подхода, но и высокий уровень зрелости процессов (т.е. их близости к оптимальным с точки зрения создания ценности, автоматизации, достоверности информации и постоянного совершенствования), которого многие компании еще не достигли (Рис. 2)^[2]. Значит ли это, что они не могут эффективно управлять процессами через работу с данными? Конечно, нет.

Рис. 2. Уровни процессной зрелости и Process-mining

Cхожие задачи по управлению операционной эффективностью на основе статистики операций в АИС (но без внедрения системы управления бизнес-процессами и применения искусственного интеллекта) эффективно решало Федеральное казначейство при помощи Системы поддержки технологического обеспечения (далее – СПТО). В зависимости от прав пользователей СПТО предоставляла им следующие возможности:

• сбор и обработка данных о функциональной деятельности сотрудников в Автоматизированной системе Федерального казначейства (далее – АСФК);
• анализ эффективности деятельности структурных подразделений на основании отчетов и ключевых показателей;
• контроль выполнения технологических регламентов;
• расчет трудовых и финансовых затрат при выполнении технологических регламентов;
• определение фактической и оптимальной нагрузки сотрудников.

Источниками данных для СПТО стали: проработанная нормоположенность технологических регламентов, ежедневная запротоколированная статистика работы сотрудников в АСФК, информация об организационно-штатной структуре и фактических кассовых расходах органов Федерального казначейства^[3].

Внедрению СПТО предшествовала большая подготовительная работа, в том числе:

1. регламентация функциональной деятельности, обеспечивающая единую технологию выполнения процессов в соответствии с установленными нормативами времени;
2. внедрение во всех территориальных органах АСФК, обеспечивающей автоматизацию и стандартизацию выполнения сотрудниками процессов на основании технологических регламентов^[4].

Итогом применения СПТО стало существенное повышение эффективности деятельности Федерального казначейства за счет централизации ряда функций, сокращения доли ручных операций, стандартизации процессов, анализа и внедрения лучших практик, выявления и исключения дублирующих операций, сокращения трудозатрат на их выполнение и т.д^[5].

Таким образом, принятие решений на основе статистики деятельности и в коммерческой сфере, и в сфере государственного управления открывает дополнительные возможности для эффективного управления процессами. Цифровизация существенно повышает качество и оперативность принятия управленческих решений за счет обеспечения доступности данных, изменения подходов к их использованию, хранению и передаче.

Такое управление через работу с данными становится возможным, начиная с определенного уровня зрелости процессов. При этом необходимо понимать, что переход на каждый последующий уровень – процесс исключительно эволюционный и целенаправленный. И чем ниже текущий уровень зрелости процессов, тем больший объем подготовительных работ (своими силами или с привлечением консультантов) требуется провести.

Взвешивая все «за» и «против» начала таких работ, необходимо понимать, что эффект и с точки зрения повышения эффективности, и с точки зрения формального повышения зрелости процесса такие работы дадут уже на начальном этапе. Ниже приведем лишь несколько примеров такого эффекта.

1. Формирование карты процессов верхнего уровня, их взаимоувязка по входам/выходам, определение целей, владельцев и границ процессов будут способствовать улучшению общей организации деятельности.
2. По мере проведения работ управленческий эффект будет достигаться в том числе за счет замены стохастических (а значит, трудновоспроизводимых, медленных и в значительной степени подверженных влиянию человеческого фактора) процессов упорядоченными, целенаправленными и, следовательно, управляемыми.
3. Дальнейшее накопление статистики выполнения упорядоченных автоматизированных процессов даст возможность переходить к ее анализу и принятию эффективных управленческих решений, а высокое качество таких решений может быть достигнуто за счет использования простых и понятных инструментов – например, семи основных (простых) инструментов контроля качества^[6] и т.д.
4. Систематизация электронных документов и мастер-данных (т.е. данных, содержащих ключевую информацию о бизнесе), к которой следует приступить как можно раньше, повысит качество данных, снизит количество ошибок при принятии решений и существенно упростит выполнение регуляторных требований.
5. В дальнейшем акцент на работе с мастер-данными как фундаментом для точной аналитики и обоснованных стратегических решений может привести к решению о создании централизованного хранилища данных и организации централизованного хранения документов, доступных для всех подразделений. Это устранит дублирование информации, обеспечит единую версию данных, позволит внедрить процесс их очистки и проверки точности, организовать бесшовный обмен данными между различными системами и подразделениями.

Если решение о преобразованиях принято и нужно оценить текущий уровень зрелости процессов и, главное, понять, с чего начать планомерную работу по их улучшению, можно провести оценку зрелости процессов (или процессной зрелости в целом). Способов проведения такой оценки много – от использования собственных наработок или адаптации существующих методик до применения подхода, изложенного в «ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2-2009. Информационная технология. Оценка процесса. Часть 2. Проведение оценки». Данный подход, с нашей точки зрения, универсален и может быть использован для разработки/корректировки собственной методики оценки зрелости любого процесса вне зависимости от сферы деятельности.

На основе обобщения существующих подходов, а также практики реализуемых нами проектов для организаций различных отраслей и форм собственности мы предлагаем следующую общую логику работ по переходу к модели управления на основе автоматического сбора и анализа данных:

1. обследование текущего порядка осуществления деятельности (в том числе сбор статистики), формирование моделей процессов «как есть»;
2. анализ процессов (в том числе оценка зрелости (при необходимости)), разработка моделей (проектирование) процессов «как должно быть»;
3. разработка и внедрение регламентов процессов на основе моделей^[7];
4. автоматизация выполнения процессов, обеспечение логирования операций процессов для получения необходимой информации;
5. создание центрального хранилища мастер-данных и организация централизованного хранения документов (при необходимости);
6. определение рационального баланса рабочего времени сотрудников для определения их оптимальной загрузки (при необходимости);
7. обеспечение регулярного анализа основных параметров процесса на основе автоматического сбора и визуализации данных.

Выше приведена общая логика работ, состав которых в конкретном проекте может изменяться в зависимости от целей проводимых улучшений. Однако вне зависимости от отрасли и/или формы собственности организации предлагаемые работы, несомненно, будут способствовать повышению её процессной зрелости, и, как следствие, общей эффективности деятельности.

Таким образом, цифровизация и управление процессами на основе объективных и актуальных данных – важные составляющие успеха любой организации вне зависимости от сферы её деятельности. Они определяют способность быстро меняться и предлагать новые решения, создают предпосылки для перехода организации на новый уровень развития. Такая трансформация становится возможной, начиная с определенного уровня процессной зрелости организации. Достижение этого уровня возможно в результате целенаправленной и методичной работы, которую можно проводить самостоятельно или с привлечением консультантов, имеющих опыт проведения аналогичных проектов.

Примечания