«Инфосистемы Джет»: CRM от Oracle далеко не всем по зубам

TAdviser: Рынок CRM полон самыми разными предложениями: здесь и коробочные продукты, и SaaS, и сложные системы, к которым заказчики не подступаются без консультантов. С какими работаете вы?

Михаил Бурмагин: Этот вопрос решается в зависимости от величины компании, масштаба проекта и стоящих в ходе внедрения задач. Наша компания ведет работу преимущественно с крупными заказчиками в части внедрения CRM. Мы считаем, и небезосновательно, что в решении сложных CRM-задач предпочтителен комплексный подход. Который и предлагаем клиентам, попутно решая вопросы, касающиеся инфраструктурного обеспечения, сервисного обслуживания (как перед, так и после запуска системы), вопросы информационной безопасности и другие. «Инфосистемы Джет» предоставляет полный спектр услуг – от консалтинга по проектам и разработки стратегии до непосредственно внедрения прикладных приложений, продажи оборудования и настройки программного обеспечения.

Владислав Ануфриев: Я бы добавил, что мы работаем с Oracle Siebel CRM, и в этом сегменте коробочные продукты не являются нашими прямыми конкурентами. В большинстве случаев речь идет об адаптации и настройке системы под особенности бизнеса заказчика, то есть преднастроенные продукты здесь не всегда подходят. Что касается облачных продуктов (если брать только SaaS), то они сильно ограничены для крупных корпоративных заказчиков, которыми CRM рассматривается, прежде всего, как решение, которое помогает выстроить и поддерживать цепочку лояльности клиентов. Им нужны кастомизированные продукты c мощным функционалом – начиная с простой сегментации маркетинговых предложений, заканчивая формированием инструментов кросс-продаж и сложных программ лояльности. Как правило, SaaS CRM содержат в себе только базовые функции. Тем не менее, CRM-систему можно развернуть в частном облаке, например, или на базе IaaS-услуг провайдера, но ваш вопрос, очевидно, не об этом.

Михаил Бурмагин: Да, и кроме повышения лояльности есть еще достаточно большие блоки функций, отвечающие за взаимодействия с клиентами, касающиеся продаж и обслуживания. Для крупных компаний они очень важны и требуют к себе пристального внимания. Здесь играет роль и скорость обработки данных, информации, поступающей по разным каналам, и скорость реакции компании на запрос. Если брать блок функций по автоматизации продаж, то также важна скорость обслуживания розничных клиентов. Такие высокие запросы характерны как для ритейла, сферы банковских услуг, так и, например, страховых компаний. Для них очень важно тратить как можно меньше усилий специалистов в единицу времени, что позволяет существенно сократить операционные издержки, при этом обслуживать клиентов быстрее и качественнее. Обзор российского рынка банковской цифровизации: импортозамещение, искусственный интеллект и собственные экосистемы 6.4 т

TAdviser: Могли бы вы точнее охарактеризовать масштаб проектов CRM, которыми занимаетесь?

Михаил Бурмагин: В среднем CRM-проекты занимают по времени от 4–5 месяцев до 1–2 лет. Проекты бывают действительно большие и длительные, состоящие из нескольких этапов, когда в процесс вовлечены десятки человек, и это не принимая в учёт инфраструктурных специалистов, специалистов по сервисному обслуживанию, информационной безопасности и интеграции систем. Соответственно, в нашей компании внедрением CRM занимаются больше 70 человек – это только команда внедрения – плюс команда в сервисном центре, а это еще 350 специалистов по обслуживанию.

До последних резких изменений курсовых разниц средний бюджет проекта в части непосредственно внедрения решений составлял десятки миллионов рублей. Лицензионная составляющая проектов, то есть приобретение прав на продукцию, может доходить до $1 млн и более для крупных заказчиков.

TAdviser: А по числу пользователей?

Михаил Бурмагин: Количество пользователей во внедрениях такого масштаба измеряется сотнями, как правило, это 300–700 пользователей. В ходе одного из последних крупных проектов была внедрена CRM-система на более чем 2000 пользователей, соответственно, вендором была предложена лицензия типа unlimited. Речь идёт, например, об автоматизации одного из крупнейших розничных банков уровня топ–10. Можете представить себе, какое количество сотрудников в таком бизнесе должно иметь доступ к CRM-системе и активно работать с ней.

TAdviser: На какой стадии компании нужно прибегать к помощи интегратора? Можно ли решить все задачи под ключ у одного подрядчика или не стоит «держать все яйца в одной корзине»?

Михаил Бурмагин: Я считаю, что к помощи интегратора нужно прибегать как можно раньше, желательно на первых стадиях выбора и принятия решения о внедрении. В части автоматизации заказчику нужно определиться, какую систему ему требуется внедрять для решения актуальных задач: CRM, AБС либо какую-то ещё. Уже на этой стадии разумно привлекать интегратора для ИТ-аудита и консалтинга.

Дело в том, что недостаточно купить систему и внедрить её: от этого будет мало пользы. Нужно понимать, какие бизнес-задачи она поможет решить. Так, CRM рассчитана на задачи определенного класса – не стоит «из CRM делать ERP». Многие клиенты ошибаются при выборе системы, ожидая от нее большего круга возможностей, ориентируясь на маркетинговые описания. Если заказчик приходит к консультанту на ранних стадиях, то консультант определяет, что конкретному заказчику нужно или, наоборот, не нужно и не подходит.

Бывали такие случаи, и не раз, когда к нам обращались за помощью в выборе CRM-системы, а в итоге, после проведенного консультантами анализа, выяснялась, что компании она вообще не нужна, а, например, требуется заказная доработка в части ускорения принятия заявок и обращений клиентов. Перед нами не стоит цель просто продать систему. Важно постараться помочь заказчику решить его задачи, сократить затраты и получить выгоду в конечном счете.

TAdviser: В каком случае компания может справиться с CRM-проектом своими силами, и в каком – обязательно обратиться к серьезному интегратору?

Владислав Ануфриев: Хороший вопрос: может ли компания сама справиться с CRM-внедрением. Для его решения нужно руководствоваться здравым смыслом. Как правило, делая что-то в первый раз, наступаешь на все возможные грабли, причем не факт, что только по одному кругу. К сожалению, особенно если мы говорим о CRM-проектах масштаба выше среднего, чудес не бывает. В лучшем случае компания потратит в разы больше времени на проект, чем если бы им занимались специалисты с большим опытом. В худшем – она просто не получит желаемый результат. Я рискую показаться резким, но перед тем, как выпить горсть таблеток, лучше все же посоветоваться с врачом. Я встречал компании, в которых одновременно работало по пять (!) CRM-систем.

Михаил Бурмагин: Бывает разных, а бывает и одинаковых. В это трудно поверить, но это реальный опыт. Один из заказчиков после внедрения базовой функциональности решил, что ему требуется автоматизировать дополнительный блок задач. В результате был объявлен конкурс, и его выиграла другая компания, которая предложила архитектуру отдельно стоящего CRM. Потом пошла третья волна автоматизации, конкурс снова выиграла новая компания и тоже решила поставленные задачи в виде отдельно инсталлированного решения. В результате есть три инстанса CRM, которые поддерживаются тремя разными компаниями и развиваются отдельно, но, между тем, интегрированы между собой.

TAdviser: Может быть, есть смысл в том, чтобы пытаться поддерживать внедренную систему своими силами и сэкономить? Стоит ли менять компанию при переходе в фазу поддержки, или это чревато рисками?

Владислав Ануфриев: Вначале необходимо определить потребности компании-заказчика. Если она твердо уверенна в своих силах, то может поддерживать систему сама, но определиться с этим необходимо как можно раньше. Попытаюсь объяснить. Есть временная ось внедрения: в зависимости от количества работ на каждом этапе, они идут с разной интенсивностью и к концу внедрения постепенно затухают. Если озадачиться вопросом поддержки только на финальной стадии, то можно получить неприятный разрыв: система уже в продуктиве, данные копятся, пользователи сталкиваются с вопросами, то есть де-факто она работает, а де-юре, по документам, еще не передана в эксплуатацию. Передать ее на поддержку третьей стороне в этот момент нельзя. Это именно тот случай, когда «где тонко, там и рвётся». Есть вероятность, что система начнет выдавать сбои и репутационные издержки для бизнеса могут оказаться очень велики. Проблемы в системе надо начинать решать сразу, как только она начинает работать. Не обязательно это должна быть специализированная поддержка: главное, не упустить момент, чтобы проблемы не начали копиться, как снежный ком. Образно говоря, если раньше можно было обойтись чисткой зубов два раза в день, то потом придется их удалять.

TAdviser: Звучит предостерегающее.

Владислав Ануфриев: Да, CRM далеко не всем по зубам (смеется). Резюмирую: фазы внедрения и эксплуатации не должны быть сильно разнесены по времени. Как только система «задышала», заработала и начала приносить какую-то пользу, у нее должен появиться эксплуататор. Пусть это сам заказчик, но он должен-таки уметь с ней работать и решать проблемы, которые возникают. Если это не так, без вариантов нужны специалисты. Часто заказчики приходят к такому лайфхаку: пытаются раннюю поддержку возложить на внедренцев. В этом месте возникает недопонимание между командой внедрения и заказчиком: внедренцы просто не «заточены» работать в таком режиме и с такими SLA, которые де-факто начинает от них требовать бизнес. На этом этапе часто и происходит обращение к профессиональным сервисным компаниям. Нет, не обязательно той же самой, что вела внедрение, главное, чтобы подрядчик обладал нужными компетенциями.

Михаил Бурмагин: Здесь может быть определенный конфликт интересов.

Владислав Ануфриев: Да, и для заказчика очень хорошо, когда есть конфликт интересов между эксплуататорами и внедренцами. В каком-то смысле, для него это выгодно. У нас, например, в проектах есть внутри компании такой конфликт. Просто потому, что коллегам нужно внедрить систему и бежать дальше строить светлое будущее (чем быстрее они внедрят, тем лучше), а нам нужно результаты их труда эксплуатировать. Для нас важен другой критерий: чем более стабильна и предсказуема система, тем меньше инцидентов и проблем возникнет в дальнейшем. Когда мы сталкиваемся в одном проекте, заказчик обязательно будет доволен (смеется).

TAdviser: Сейчас, когда уровень компетенции и мотивированности заказчиков постоянно растёт, какие ещё типичные трудности могут возникнуть в ходе проектов CRM и как их предотвратить?

Михаил Бурмагин: Наиболее важным вопросом, который возникает при внедрении CRM-системы, является вопрос об объеме внедряемой функциональности. Возможности системы огромны, но и ожидания заказчиков бывают сильно завышены по сравнению с первоначально согласованным объемом. Если решение об использовании дополнительных функций принимается по ходу проекта, есть риск выйти за установленные бюджетные и временные рамки, согласованные на всех уровнях: сдвигать их впоследствии очень тяжело.

Вторая проблема при внедрении CRM-систем – это, как ни странно, отсутствие спонсора или главного заказчика. В крупных компаниях, заказчики уже достаточно хорошо понимают, какие выгоды они смогут получить при внедрении CRM. Но, увы, бывает так, что некоторые компании считают CRM просто модным трендом, ожидая при этом от проекта некоего вау-эффекта. В таких случаях дополнительно нужно работать с бизнес-стратегией заказчика. Если же он сам не понимает, что хочет, задача выходит не из легких. Когда нет внутреннего заказчика, проект может фактически «потеряться»: люди на уровне аналитиков и исполнителей будут тащить его в разные стороны, как лебедь, рак и щука, и ничего не получится.

Третья проблема – проектная, не важно, о CRM-внедрении идёт речь, или нет. Конечный результат зависит от нацеленности на результат обеих сторон – заказчиков и внедренцев. Нередко приходится сталкиваться с тем, что заказчик выделяет на проект буквально нескольких человек, которые обладают не высокой компетенцией в конкретном направлении, и перекладывает практически всю ответственность за конечный результат на исполнителя. Взаимодействие с третьими сторонами, доработка, интеграции, реализация сквозных бизнес-процессов, даже разработка первоначальных требований без участия специалистов заказчика просто невозможны даже при проактивном подходе со стороны исполнителя.

TAdviser: А бывают слишком мотивированные заказчики?

Михаил Бурмагин: Бывают, однако возникают проблемы если заказчик хочет внедрить все и сразу. К чему это приводит? Сначала долго-долго собираются требования, потом пишется техническое задание, в течение полугода создается прототип системы, а потом, фактически через год после старта, заказчик говорит: «Ребята, а у меня за год вообще всё поменялось, вся стратегия. Давайте все переделывать». Переделать можно, но сколько потрачено времени и сил?.. Вот поэтому мы предлагаем стратегию быстрых побед: выбираем наиболее приоритетное направление, автоматизация которого может дать выгоду уже в ближайшем будущем, и стараемся внедрять систему поэтапно. То есть не весь проект через полтора года, а что-то через 5 месяцев, что-то еще через 2–3 месяца, что-то еще через 3–4. Таким образом, мы всегда находимся в актуальном состоянии по взаимодействию с заказчиком, четко понимаем, какие у него настроения, куда идет бизнес. И в то же время даем возможность компании получить сразу результат на ранних стадиях, не дожидаясь запуска всего проекта.

TAdviser: В чем преимущество готовых «коробочных» решений? Кому они подходят, а кому - категорически противопоказаны?

Михаил Бурмагин: На рынке SMB коробочные решения достаточно актуальны, и посему активно продвигаются вендорами. Мы можем предложить заказчикам готовый функционал под определенные бизнес-процессы, но это не совсем коробочные продукты в истинном понимании. Чтобы система «задышала», ее нужно как минимум наполнить данными, а для этого потребуется интеграция новой системы в корпоративную инфраструктуру заказчика. Например, часто обращения клиентов обрабатываются в CRM, а данные договоров обрабатываются уже в бэк-офисных системах заказчика. Развернуть CRM можно и за 3–4 недели, но она будет мало жизнеспособной, если не создать вокруг неё целостный ландшафт.

Тем не менее, наша компания имеет готовые решения, например, для автоматизации работы с просроченной задолженностью. Это позволяет заказчикам сэкономить на достаточно большом пласте работ. В случае такого подхода можно сразу перейти к работам по интеграции, что позволяет обеспечить достаточно быстрый результат в течение 3–4 месяцев. Более «коробочного» подхода для клиентов уровня enterprise трудно представить.

TAdviser: Есть какие-то стандарты по эксплуатации CRM-системы, SLA, типовые решения в этой области?

Владислав Ануфриев: Да, но SLA могут сильно различаться в зависимости от типа бизнеса и потребностей заказчика. Есть заказчики с сотнями пользователей и миллионами клиентов, которые требуют разрешения всех инцидентов в течение 30 минут. Для компаний среднего размера могут быть не столь критичны и несколько часов простоя. То есть соглашение об уровне обслуживания обговаривается всегда индивидуально: заложенные в него параметры, конечно, влияют и на стоимость сервисного обслуживания.

TAdviser: Часто ли заказчики отдают поддержку систем на аутсорсинг?

Владислав Ануфриев: Да, но у нас есть и опыт проектов полного ИТ-аутсорсинга: Хороший пример – сотрудничество с программой лояльности «МАЛИНА». Ритейловые бизнесы такого типа растут очень быстро, иногда скачкообразно, и порой решать конкретные задачи автоматизации бизнеса им приходиться в сжатые сроки. Например, при запуске одной из программ мы взяли на ИТ-аутсорсинг всю систему – от оборудования до прикладного ПО. Затем реализовали для них проект по переходу со старой малопроизводительной CRM-системы на Oracle Siebel CRM. Есть и другие заказчики, но, к сожалению, раскрывать их имена мы не можем

Ещё один хороший пример – автоматизация программы лояльности по карточкам «ЛИКАРД» для заправок «ЛУКОЙЛ» (это более 3600 заправочных станций по всей стране). Данный проект еще находится в стадии реализации. Здесь мы тоже решаем задачу полностью: от инфраструктурного обеспечения и до вывода системы в продуктив. Требования заказчиков в таких проектах очень высокие: обработка большого количества транзакций, распределенная сеть розничных точек, повышенные требования к эксплуатации, работоспособность 24 на 7, минимальное время простоя, легко можно посчитать прямые убытки.

TAdviser: Какие главные тенденции для российского рынка CRM-систем вы бы выделили?

Михаил Бурмагин: В последнее время достаточно активно развивается сегмент облачных решений. Но в связи с особенностями российского законодательства и требованиями к информационной безопасности и защите персональных данных, трансграничные облачные решения в России не очень популярны. Облака должны быть отечественные. Наша компания может предложить определенные решения в этой части: мы обеспечиваем хранение данных на собственных мощностях, то есть IaaS.

Если говорить о классической модели внедрения CRM, то в плане функционала я бы отметил следующее. У банков, ориентированных на розничных клиентов, в силу экономических причин возросли риски просрочек, поэтому востребован функционал для коллекторских агентств по работе с просроченной задолженностью. Также востребована продажа банковских услуг корпоративным клиентам, особенно процесс привлечения, а CRM-система как раз позволяет автоматизировать процесс длинных продаж. Третье – это автоматизация актуальных для ритейла программ лояльности и маркетинга.