Михаил
Бахтин Медицина переживает переходный период от «бумаги» к электронной парадигме
Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины имени А.М. Никифорова (ВЦЭРМ) МЧС РФ ведет свою историю с 1986 года. После чернобыльской аварии Ленинград стал одним из центров оказания помощи пострадавшим ликвидаторам — в Военно-медицинской академии нашлись специалисты, способные оказывать качественную помощь в лечении лучевой болезни.
Со временем, благодаря их компетенциям и накопленному опыту, было создано отдельное направление в ВМА, а в 1991 году принято решение о создании центра, специализирующегося по профилю лучевых поражений организма. В 1997 году он вышел из структур Минобороны РФ, став самостоятельным учреждением уже в системе МЧС, где и получил свое современное название. Первая клиника центра на 120 койко-мест была открыта на ул. Лебедева, 4 в Петербурге, но очень скоро стало ясно, что потребности министерства она удовлетворяет недостаточно, прежде всего — по направлению хирургии.
В 2008 году город выделил участок на окраине Приморского района, в 2010-м закончились строительно-монтажные работы, а уже в конце 2011-го клиника приняла первых посетителей. Новая площадка ВЦЭРМ получила 350 койко-мест, исчерпывающий профиль медицинских направлений (за исключением акушерства и педиатрии), 14 операционных, реабилитационный корпус, поликлинику, рассчитанную на 500 визитов в день, свою службу «Скорой помощи», корпус радиологической диагностики, патологоанатомическое отделение.
По состоянию на 2016 год на всех площадках центра в Санкт-Петербурге работают более 1500 сотрудников, из которых 900 человек – это медицинский персонал (врачи и медсестры), которые обеспечивают лечение более 15 000 стационарных больных в год, а также прием 150 000 амбулаторных посещений в поликлинике. Деятельность центра ведется по пяти источникам финансирования: государственный заказ – военные, сотрудники МЧС и члены их семей, сотрудничество с Петербургом по ОМС в рамках нескольких программ (коронарный синдром, ожоговые больные и т.д.), федеральные квоты на оказание высоко технологичной медпомощи, бюджетная программа союзного государства Россия-Беларусь по «чернобыльцам», а также сегмент платных услуг по договорам со страховыми компаниями и напрямую с пациентами.
Таким образом, в своей ежедневной практике центр решает множество задач административного характера, включая управление кадровым ресурсом, парком оборудования и расходными материалами, учет пациентов и регулирование финансовых потоков учреждения. Обойтись без качественного ИТ-инструмента для каждодневной рутинной работы по ведению всех операций ВЦЭРМ невозможно. Чем лучше будет налажен процесс взаимодействия различных отделений, направлений и специалистов в диагностической и лечебной части работы клиники, а также приведены в порядок финансовые дела центра, тем качественнее он сможет выполнять обе свои главные функции – быстро и профессионально лечить людей, а также демонстрировать высокий уровень экономической эффективности. Обзор российского рынка банковской цифровизации: импортозамещение, искусственный интеллект и собственные экосистемы 6.9 т
Об особенностях эксплуатации ИТ-функционала и его внедрения в инфраструктуру ВЦЭРМ TAdviser поговорил с Михаилом Юрьевичем Бахтиным, помощником директора центра по медицинским информационным технологиям.
Расскажите, пожалуйста, об истории интеграции ИТ-решений в структуру рабочих процессов клиники с самого начала по сегодняшний день: основные этапы, ключевые технологии и созданные на их основе продукты, сложности и пути их преодоления, главные достижения информатизации работы клиники.
Михаил Бахтин: С первого дня работы центра параллельно с лечением пациентов мы должны были вести отбор и накопление ценных данных для совершенствования лечебного процесса. Специалисты вели таблицы с различными данными по разным секторам работы, анализировали их. Возникла задача: создать прототип электронной медицинской карты, которая в те годы называлась просто «база данных».
С другой стороны, помимо удовлетворения потребностей центра в сборе и организации медицинских данных, нам требовалось обеспечить реализацию каждодневных технологических и административных процессов и делать это всё на русском языке.
История информатизации лечебного процесса клиник ВЦЭРМ берет свое начало в 2001 году, когда мы запустили первые 10 рабочих мест. Примерно тогда же у нас стартовала практика внебюджетного приема пациентов, что стало стимулом для оптимизации важных моментов в работе, пренебрежение которыми означало упущенную прибыль или повышение издержек. Вскрылось множество этапов, на которых возможны чисто технические ошибки, приводящие к потере результатов анализов или к дублированию записи пациентов на прием к одному и тому же специалисту.
Для нас самым важным был запуск госпитальной системы с организацией работы по регистрации пациентов, услуг и ведению электронного расписания. Это позволило упорядочить взаимодействие с пациентами.
Одновременно мы запустили лабораторную систему (ЛИС), и врачи стали получать результаты лабораторных исследований максимально оперативно после их верификации в лаборатории. Это способствовало росту доверия медиков к информационным технологиям в здравоохранении, в частности к госпитальной системе и электронным медицинским записям.
Внедрение в 2003-2004 гг. системы тотального штрих-кодирования позволило ликвидировать даже минимальные предпосылки к ошибкам преаналитического этапа лабораторных исследований. Запуск в 2005 году DICOM-сервера и подключение всех приборов лучевой диагностики в единый PACS оптимизировали диагностический процесс и сократили затраты центра на пленку.
В 2008 году была выстроена единая цепочка поставок медикаментов и медицинских изделий, в которой прослеживается путь от поставщика через центральный склад в отделение и до пациента.
Весь жизненный путь медикаментов в клинике происходит в единой системе. В 2011 году мы объединили ЛВС двух клиник и поликлиники в единую сеть и стали работать с единого дата-центра. Теперь абсолютно неважно, в какой клинике пациент лечился до настоящего времени, где он проходил диагностические обследования. Врачи получили одинаковый доступ к электронным записям пациента из любой точки нашего центра.
2014 год ознаменован запуском единой для клиники системы оборота электронных ЭКГ. Все ЭКГ благодаря этой системе, причем не только описание и заключение, но и форма кривой, снятая в любой из клиник, доступны прямо из электронной медицинской карты на любом врачебном месте, и мы перестали бояться потерять ЭКГ пациента.
Что касается «железа», то сегодня наша система распределена на двух площадках собственного ЦОД (основная и резервная) по модели частного облака, она полностью замкнута на самой себе, выхода в интернет нет. Сведения о состоянии здоровья являются особой категорией персональных данных, поэтому внимание к их защите уделяется соответствующее.
Все допуски к данным организованы через личные карточки медработника с использованием сертификации электронной цифровой подписи (смарт-карты) для полной прозрачности всех операций в системе. Приход и уход на работу, все операции в любых частях системы имеют авторство, прослеживаются в динамике, имеют градацию ролей для одного и того же сотрудника (врач стационара, врач поликлиники и т.д.) и разные уровни полноты предоставляемой информации.
При обходах пациентов используются планшеты – это своего рода тонкий клиент с таким же авторизованным доступом по смарт-карте. Все данные остаются на сервере, а планшет выполняет роль плеера, браузера, не более – данные невозможно ни потерять, ни украсть.
Какие информационные технологии и продукты вы предпочли, и чем обусловлен именно такой выбор?
Михаил Бахтин: Мы приступили к поиску и выбору системы еще в далеком 1998 году. Тогда мы коллегиально приняли решение прекратить разработку электронной медицинской карты собственными силами. Согласитесь, ни одна клиника не делает сама биохимический анализатор или компьютерный томограф. Так и с медицинской системой — мы решили выбрать готовую, профессионально разработанную систему, которую можно адаптировать под наши технологические процессы.
Нам повезло выйти на компанию СП.АРМ, которая была и является до настоящего времени партнером InterSystems, вместе они предложили внедрить медицинскую и лабораторную системы австралийской компании TrakHealth - MedTrak и LabTrak, соответственно.
Ключевым моментом выбора стала модель хранения данных в объектно-ориентированной СУБД Caché. Реляционная модель хранения данных прекрасно подходит для задач, связанных с бухгалтерским и складским учетом. Сведения о человеке, о его заболеваниях и процессе лечения лучше всего укладываются в информационную модель «дерева объектов». В качестве подтверждения правильности нашего выбора стоит заметить, что электронные медицинские карты ведущих мировых лечебных учреждений реализованы именно на базе СУБД Caché.
Чем компания СП.АРМ располагала 15 лет назад, что позволило счесть ее уже тогда надежным партнером для таких задач как информатизация ВЦЭРМ и как вы сотрудничаете с ней сейчас?
Михаил Бахтин: Три фактора определили наш выбор в пользу СП.АРМ. Во-первых, компания имела опыт информатизации различных сфер деятельности лечебных учреждений. Во-вторых, обладала уникальным опытом работы с зарубежными медицинскими информационными системами, который применила при разработке собственной отечественной МИС qMS, в частности, использовала СУБД Caché. Наконец, компания располагалась в нашем городе, а это было немаловажно в период, когда нам приходилось часто и подолгу взаимодействовать в ходе внедрения информационных процессов в работу клиники.
В 2010 году все электронные карты пациентов были перенесены в МИС qMS. Сегодня все клиники ВЦЭРМ работают в едином информационном пространстве, центральное место котором занимает российская МИС. Надежность работы обеспечивает единый ЦОД.
Какие направления работы центра получили наибольшую выгоду от внедрения ИТ-решений и почему?
Михаил Бахтин: Первое, что нам удалось сделать с опорой на ИТ-систему, это обеспечить высокое качество оказания медицинской помощи при глобальном росте интенсивности труда. Второе — обеспечить соблюдение всех правил финансовой дисциплины в условиях взаимодействия с несколькими источниками финансирования лечебного процесса, а также добиться максимального удовлетворения в медицинском снабжении отделений при наличии минимально достаточных запасов на складах.
Прежде всего мы организовали рабочие места в регистратуре для повышения скорости первоначального этапа обслуживания пациентов. Это позволило наладить учет пациентов и выполняемых услуг. При регистрации пациента ему стал присваиваться регистрационный номер – уникальный идентификатор пациента. Таким образом мы смогли ликвидировать потерю результатов анализов, обследований из-за ошибок, допущенных в написании фамилий пациентов, поскольку регистрационный номер позволяет однозначно сопоставить результаты с паспортными данными человека.
После того как еще одно рабочее место установили в ординаторской, врачи быстро оценили, что информационная система является прекрасным источником данных, поскольку появилась возможность отслеживать результаты лечения задолго до того, как сформируется бумажная история болезни. Как минимум, на сутки сократилось время принятия решения о модификации лечебного процесса с возможностью сокращения количества койко-дней при сохранении качества медицинской помощи. Эти результаты были получены довольно быстро и крайне воодушевили нас на внедрение госпитальной системы в другие области работы ВЦЭРМ.
Более того, могу сказать, что работа в системе тогда предвосхитила взаимодействие людей в социальных сетях: координация действий медсестер, лабораторий и лечащих врачей — это не что иное, как дистанционная координация профессионального общения в виртуальном пространстве.
Врачи увидели эффект, начался процесс лавинообразного роста: больше данных – больше пользы, больше пользы – больше вовлеченности врачей, больше вовлеченности врачей – еще больше данных и т.д. Конечно, были энтузиасты, были равнодушные и были противники внедрения ИТ в привычный рабочий процесс. Но успешный пример первопроходцев убедил и другие подразделения в насущной необходимости новых технологий, так что в скором времени и остальные сами пришли к руководству и потребовали снабдить их теми же ИТ-решениями, что и у более «продвинутых» коллег. Высокий уровень информатизации позволил привлекать к работе более молодых и подготовленных или просто мотивированных сотрудников, что заложило хороший фундамент на долгосрочное развитие центра в ИТ-перспективе в целом.
Какие направления еще только предстоит информатизировать, и каковы ваши ожидания от дальнейших шагов по вводу ИТ-решений в новые области работы центра?
Михаил Бахтин: Главная задача на ближайшее время – полностью перейти на электронные медицинские записи, которые будут иметь статус юридически значимого электронного документа. Это избавит нас от дублирования информации на бумаге, от архивов бумажных историй болезней, сэкономит средства, которые шли на приобретение бумаги, принтеров и картриджей, и направить их на повышение качества лечебного процесса и комфорт пациентов.
Что касается работы с медицинскими данными, то система развивается в направлении наращивания объемов пользы, получаемой от их обработки. К примеру, все данные из лабораторий поступают на сервер, где стоят настройки по определенным уровням различных показателей: если по какому-то пациенту они достигают критических значений или превышают их, система сразу оповещает об этом врачей и происходит корректировка лечебного процесса. Это позволяет существенно улучшить превентивное воздействие, это по сути уже система поддержки принятия решения.
На сегодняшний день мы накопили 190 Гб текстовых и числовых данных за 15 лет работы и около 30 Тб снимков за 10 лет работы двух клиник – маммография, многослойные современные снимки томографов и рентгеновских аппаратов. Размеры пакетов графических файлов могут достигать 50 Мб. Появляются вызовы, связанные со скоростью передачи и вывода таких файлов для использования врачами в своей работе. Скорость процессов сегодня такова, что даже 5 минут ожидания в потоковом процессе обмена данными неприемлемы.
Работаем по интеграции историй болезни из других клиник – их сканируют и прикрепляют к e-карте в виде графических файлов.
Как бы вы оценили уровень информатизации всей отрасли здравоохранения РФ в целом, а также на разных ее участках: образовательные учреждения, научно-исследовательские комплексы, поликлиники и крупные больницы, профильные клиники и медцентры – что в этой цепочке является слабым звеном, где ИТ играют самую важную роль, каковы перспективы отрасли в плане повышения уровня информатизации на ближайшие 5 лет, по вашему мнению?
Михаил Бахтин: Оглядываясь на 15 лет в прошлое, нужно сказать, что информатизация, компьютеры уже прочно вошли в жизнь всех лечебных учреждений. Да, в разной степени. Где-то информатизировали пока лишь регистратуру и статистический учет. Есть клиники, которые достигли тотальной информатизации лечебного процесса. Нужно признать, что в целом по стране мы еще отстаем от общего уровня информатизации медицины и в Европе, и в Америке. Но скорость, с которой мы преодолеваем этот разрыв, вселяет уверенность, что мы его успешно преодолеем в ближайшие 5 лет.
Значительно повысились темпы внедрения ЭЦП в электронную историю болезни, хотя процесс это крайне непростой. Возьмите клинический анализ крови – там 26 показателей разных параметров изучаемого материала должны быть заверены подписью одного врача, и это очень просто визуализировать в электронном виде и создать бумажную копию или версию. А вот когда мы делаем биохимический анализ крови, когда каждый отдельный параметр исследуется отдельным специалистом — а таких может быть минимум восемь — каждый из них должен заверить данные своей подписью. Каждая подпись имеет свои реквизиты для ЮЗЭДО, которые занимают полстраницы. Понятно, что бумажная копия биохимии крови – 8 цифр — дают 8 страниц реквизитов к ЭЦП.
Должно пройти некоторое время, прежде чем накопится критическая масса людей, на 100% готовых жить только в электронной парадигме и пользоваться всеми преимуществами электронного документооборота (ЭДО). Пока в отрасли не выработаны четкие правила отказа от записей на бумаге и перехода к электронному документообороту, не сформулированы критерии и правила взаимодействия с другими ведомствами при ЭДО. Сейчас мы переживаем классический переходный период. Ведение записей в электронной истории, их распечатка и подписание врачом является компромиссом, позволяющим неуклонно двигаться в сторону ЭДО, но при этом формируя традиционные бумажные истории болезни, которые нужны для межведомственного документооборота.
Электронная история болезни – это pull-технологии: история «подтягивается» туда, куда пришел пациент, она следует за ним. Понятно, что ввиду высочайшей ответственности в медицине новшества в алгоритмах работы лечебных учреждений оправданы и принимаются только тогда, когда полностью подтверждены их эффективность и надежность. Умножьте это на масштабы России, и станет понятно, почему скорость ИТ-внедрений здесь несколько иная, чем в Европе. Страны-лидеры информатизации в здравоохранении по своим масштабам в лучшем случае равны среднему по величине региону России, а значит, и говорить о полном стопроцентном переносе зарубежного опыта на реалии РФ невозможно.
По вашему мнению, какова на сегодня грамотная стратегия учреждения типа ВЦЭРМ в работе по повышению качества ИТ-инфраструктуры: сотрудничество с одним интегратором по всему комплексу вопросов, выбор разных партнеров по всем направлениям информатизации (софт, железо, интеграция)?
Михаил Бахтин: Я не могу безапелляционно утверждать, что наша стратегия управления ИТ-инфраструктурой является самой грамотной. Я могу только констатировать, что в настоящее время у нас есть три партнера, которые в режиме аутсорсинга осуществляют решение вопросов по софту, железу и сетевым технологиям. А вот собственно ИТ-служба клиники является интегратором усилий всех участников процесса. Наверное, именно в этом заключается секрет успешного развития проекта.
Расскажите о ближайших шагах ВЦЭРМ и СП.АРМ в рамках дальнейшей работы по развитию «умной» составляющей работы центра.
Михаил Бахтин: Каждый день в медицинской информационной системе собирается все больше данных о состоянии здоровья пациентов и о том, как идет лечебный процесс. Наша глобальная задача — научиться искать и находить в этом информационном массиве новые закономерности «на лету», формировать новые знания и сходу применять их в лечебном процессе.
В нашей медицине есть специалисты с исторически сложившимися паттернами сценариев обследования и записи. А есть (и их большинство) с довольно произвольной формой записи – даже попытки призвать к стандартизации нескольких разных специалистов в одном кабинете не всегда находили понимание. Традиционно в РФ история болезни – развернутые сочинения; на Западе пошли по пути сокращения объемов записи через вычленения только основного содержания.
Необходимо работать в направлении стандартизации этих моментов в масштабах отрасли, чтобы минимизировать обращения к программистам по поводу каждого блока ИТ-системы с просьбой «допилить» под те или иные задачи. Мы реализуем работу по масштабированию своей ИТ-системы в рамках нашей филиальной структуры, но помимо этого готовимся и к решению новых задач по интеграции с другими лечебными учреждениями национальной системы здравоохранения.
59