Неудовлетворенность внедренной ИТ-системой
Каждая компания на разных этапах своего развития сталкивается с необходимостью выбора системы управления предприятием. В этой статье, я предлагаю рассмотреть подход к выбору информационной системы предприятия, который базируется на зависимости от этапа развития компании, жизненного цикла и стиля управления.
На практике, при подборе системы управления, предприятие рассматривает возможность ее создания собственными силами, опираясь на внутренние наработки и компетенций сотрудников, собирает систему из набора готовых решений, каждое из которых решает отдельную задачу (управление складом, управление продажами, транспортом и т.п.), либо внедряет существующие на рынке комплексные системы управления (например, ERP).
Растущие и развивающиеся предприятия еще не раз возвратятся к вопросам:
- Нужно ли менять систему или в каком направлении совершенствовать существующую?
- Почему выбрать именно эту систему?
- Какие задачи должна решать эта система?
- Каких результатов мы ждем от внедрения новой системы?
При выборе автоматизированных систем управления консультанты, ИТ-аналитики, как правило, опираются на функциональные признаки – периметр и объем требуемой функциональности.
Наиболее распространенная классификация автоматизированных систем управления предприятием основана на выделении набора функций и их группировка по функциональным сферам использования. Отсюда появились такие стандарты как ERP, MRP, BPM, WMS и т.д. В целом все они представляют набор функционала сгруппированный по определенным критериям. В какой-то степени это удобно, поскольку терминология опирается на вполне понятные вещи, например, выписка счета клиенту, расчет заработной платы, хранение ТМЦ на складе и т.д. Все бы хорошо, но функций существует огромное количество. При этом на практике, выполнение многих одних и тех же функции в разных компаниях выстроено по-разному. И получается, что в этом огромном пространстве функциональных требований при выборе того или иного решения теряется удобство прикладного использования понятия «функция». И это, на первый взгляд, парадоксально, ведь изначально функция направлена на достижение той или иной цели и для чего-то предназначена и, казалось бы, поэтому предназначению легко можно выбирать… В чем может быть подвох? Ситуация схожа с анекдотом:Метавселенная ВДНХ 2.8 т
- Чем занимаешься?
- Футбол смотрю…
- И какой результат?
- Шесть бутылок пива…
Всегда ли мы получаем нужный результат, даже после успешного внедрения системы? И почему часто происходит так, что к ожидаемому результату компания не приходит, а все останавливается на внедрении, а иногда и еще раньше?
Классификация систем
Компании в рамках своей деятельности осуществляют ряд действий во внутренней и внешней среде, которые в свою очередь, направлены на достижение долгосрочных и краткосрочных целей.
Под внутренней средой я понимаю контур компании, к которому относятся любые отношения, взаимодействия, бизнес-процессы направленные на обеспечение жизнедеятельность компании. Например, внутренние регламенты, система мотивации, корпоративная культура, ведение бухгалтерского и управленческого учета, планирование, контроль, производственные операции, кадровый учет.
Внешняя среда – это отношения, взаимодействия, бизнес-процессы, которые осуществляет компания с внешними контрагентами. Такие как, продажи, работа с поставщиками, отношения с клиентами и инвесторами. Все действия компании, которые осуществляются во внешней среде, имеют прямое влияние на деятельность во внутренней среде.
Таким образом, мы получаем четыре типа группировок действий совершаемых организацией. Присвоим каждой группе ключевое слово, которое обобщают и определяют целевую область совершаемых действий и являются группой бизнес-процессов.
1 - долгосрочные во внешней среде - Проекты (P)
2 - краткосрочные во внешней среде - Клиенты (C)
3 - краткосрочные во внутренней среде - Учет (включая регламентный, управленческий, оперативные системы) (A)
4- долгосрочные во внутренней среде - Эффективность (E)
Расположим действия, которые совершает организация в простых квадрантах: оценках краткосрочной и долгосрочной перспективы, и выполнения действия во внутренней и внешней среде (Рис. 1).
Если мы переформулируем эти группировки в терминах информационных систем, то получим следующую карту категорий информационных систем (ИС) в краткосрочной и долгосрочных перспективе, во внутреннем и внешнем окружении (рис. 2).
К группе программ управления клиентскими процессами относится CRM (Customer Relationship Management - управление отношениями с клиентами), а также система управления лояльностью.
К категории программ эффективности относятся системы класса ССП (система сбалансированных показателей) в парадигме оценки деятельности по четырем уровням: финансы, клиенты, производство и персонал. ССП является системой помогающей эффективно настроить процессы работы компании и внедрить на этой основе систему оценок и мотивации KPI (ключевые показатели эффективности).
Учетная группа, пожалуй, самая объемная, поскольку включает в себя и системы бухгалтерского, т.е. регламентного учета и систему управленческого учета, и системы производственного назначения, логистики и т.д. Часто организации используют информационные системы расположенные только в этом квадранте, при этом считая, что обладают полноценными комплексными системами управления.
Таким образом, мы получили простую классификацию информационных систем (ИС). Для удобства использования название закодируем по начальным буквам ключевых слов информационных систем КУПЭ (программы Клиентские, Учета, Проектные, Эффективности).
Полученная систематизация полезна для понимания уровней существующих ИС предлагаемых рынком и используемых инструментов в компании и их достаточности для дальнейшего развития и достижения поставленных целей.
Но еще более интересным и полезным этот подход оказывается при сопоставлении со стилем управления компанией и ее жизненным циклом.
На любую информационную систему в процессе проектирования, внедрения и штатной работы влияет менеджмент компании. Результаты будут зависеть от работы системы «ИС-Менеджер». Влияет ли стиль руководства на эффективность работы ИС в компании и как это связано со стадией развития?
Для ответа на этот вопрос рассмотрим популярную модель Ицхака Адизеса. Мы не будем подробно раскрывать ее содержание, отправляя для этого к ее источникам, а приведем ее основные положения. Адизес пишет [1]:
1. «Конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше».
2. «Для успешного функционирования организации необходимо, чтобы внутри организации выполнялись четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграция. Для успешного выполнения каждой функции должны выполняться роли в принятии решений P,A,E,I»
Автор выделяет 4 роли (стиля) менеджмента, которые организация должна быть способна осуществлять для успешного управления:
1. производство результатов – краткосрочная результативность;
2. администрирование – краткосрочная эффективность;
3. предпринимательство – долгосрочная результативность;
4. интеграция – долгосрочная эффективность.
На графике это представляется следующим образом:
Выделяются следующие этапы жизненного цикла организации:
«Выхаживание» (Courtship), «Младенчество» (Infancy), «Детство» или «Давай-давай» (Go-go), «Юность» (Adolescence), «Расцвет» (Prime), «Стабилизация» или «Поздний расцвет» (Stabilization), «Аристократизм» (Aristocracy), «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy), «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death).
На каждом из этапов стадии роста компания переживает кризис. Компания либо успешно минует его, либо ей грозит преждевременное прекращения деятельности, при этом акцентируется, что не в связи с изменение конъектуры рынка, а в связи с неправильно организованным менеджментом. Соответственно, лекарством от кризиса является правильно сформированная команда управленцев с соответствующими каждому этапу стилями менеджмента.
Теперь вернемся к нашей модели информационных систем КУПЭ. И проведем между двумя моделями взаимосвязь.
Во-первых, для этого введем понятие сложности бизнес-процессов в компании. Категории простоты-сложности, конечно, существуют в отношении бизнес-процессов. При этом здесь мы будем понимать уровень сложности как увеличивающийся объем взаимодействий, количества внутренних и внешних участников этих взаимодействий и количества целей или результатов, которые компании ставит перед собой.
Графически, связь уровня сложности бизнес-процессов компании в зависимости от времени можно проиллюстрировать графиком:
Данная зависимость представляет ступенчатый вид. Действительно, сложность бизнес-процессов в организации меняется не плавно, а через некоторое время, при определенном созревании в руководстве компании необходимости изменения существующих способов взаимодействия, необходимости определении новых или переопределении старых целей. Иначе говоря, это происходит при оценке фактора эффективности в той или иной сфере деятельности, т.е. при оценке снижения существующего уровня эффективности до критического уровня или возможной её потенциальной утери. Следующее, что мы сделаем, покажем зависимость категорий ИС и финансовых возможностей (в т.ч. и потенциальных) в зависимости от времени, при этом будем иметь ввиду зависимость увеличения сложности бизнес-процессов от времени, которая представлена на рис. 5.
На каждом этапе перед организацией стоят задачи, которые информационная система должна быть способна поддерживать. Каждый отрезок кривой развития – функционирование организации на определенном уровне сложности бизнес-процессов с доминированием той или иной группы бизнес-процессов: проектной, клиентской, учетной, эффективности (рис. 6).
Анализируя графики ИС развития (Рис. 1) и этапов жизненного цикла организации (Рис. 4) мы видим, что существует очевидная связь между ними.
Наблюдаемое соответствие опишем более подробно в таблице 1.
Таблица 1. Соответствие этапов развития компании по Адизесу этапам развития компании по кодам информационных систем КУПЭ.
| Этап по Адизесу и код менеджмента | Характеристика этапа | Этап и код информационной системы | Характеристика этапа
|
| «Выхаживание» (Courtship) paEi | На этом этапе организация еще не существует, но уже есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается так называемый теоретический фундамент для будущей организации. Если основатель может ответить на такие вопросы, как «Что организация будет делать? Как и когда это может быть сделано? Кто и почему собирается это делать?», то основа для создания его организации уже есть. | «Проектное обоснование» --П- | Основателю требуется система планирования каждого своего действия, решаемых задач и достигаемых целей, требуемых ресурсов - т.е. необходимо заниматься вопросами бизнес-планирования. Будет эффективно, если уже на этом этапе делать это в системе управления проектами.
Следующий этап: начало работы с клиентами.
|
| «Младенчество» (Infancy) Paei | На данном этапе у организации еще нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет. Основной акцент в деятельности организации делается на удовлетворение потребностей ее клиентов и на результаты своей работы. Решения на этом этапе должны приниматься быстро, но ввиду отсутствия достаточного опыта, стабильности в работе, они могут быть не всегда успешны. Чтобы организация продолжила свое функционирование, необходимо обеспечить постоянное поступление денежных средств, а также ее основатель должен быть полностью уверен в успешности собственной идеи, предан ей. Следующий этап жизненного цикла организации начинается в то время, когда деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. | «Клиентская состоятельность» Купэ | Организация сфокусирована на клиенте. Требуется отработать технологию взаимодействия «Клиент-организация» по технологии продаж, производственным и финансовым отношениям с клиентами. Следующий этап: стабилизация успешных, уже проверенных методик работы с клиентами, производственных процессов, логистики, внутренних взаимодействий и т.д.
|
| «Детство» или «Давай-давай» (Go-go) PaEi | Это этап быстрого роста организации, деятельность которой уже весьма успешно развивается. Каждая новая возможность является приоритетом в ее деятельности. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей. Основатель пытается начать делегирование своих полномочий и ответственности из-за возросшего объема работы. | «Корпоративная упорядоченность» кУПэ | Количество клиентов увеличивается. Больше становится заказов, продаж. Нагрузка на отделы продаж и производства возрастает. Это увеличивает требования ко всем видам учета: регламентному, управленческому, производственному. Компании активно начинают пользоваться системами управления производством, торговлей, складами и прочими системами.
Следующий этап: внедрение системы эффективности.
|
| «Юность» (Adolescence) pAEi | На этом этапе организация очень сильно меняется, даже несмотря на успешную деятельность на предыдущих этапах. Теперь ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Обязательно изменяется и структура организации, происходит делегирование полномочий, являющееся и проблемой для нее, так как никто не застрахован от ошибок подчиненных. Для изменения и оптимизации ее структуры, создания системы мотивации и контроля нанимаются профессиональные руководители. Данный этап характеризуется наличием большого количества конфликтов и противоречий. Конфликты возникают между старыми и новыми сотрудниками организации, противоречия наблюдаются в ее целях. Следующий этап жизненного цикла организации наступает в том случае, если систематизация всей административной деятельности была произведена успешно. | «Корпоративная эффективность» кУпЭ | Технологии работающие до этого этапа не приносят желаемых результатов. Сотрудники показывают разные результаты. Одни сотрудники или группы сотрудников дают больше выработки, приносят больше прибыли, другие меньше. При параллельных процессах: создании новых подразделений, делегировании полномочий, предоставление большей самостоятельности, ухудшается координация между службами и внутри служб, появляется больше неразберихи. Все эти издержки этапа можно решить, внедрив систему эффективности, например, систему сбалансированных показателей по уровням финансов, клиентов, организации производства, персонала и уже на ее основе KPI.
|
| «Расцвет» (Prime) PAEi | На данном этапе организация одновременно и гибка, и управляема, имеет прописанные функции и четкую структуру. Она занимается планированием своей деятельности и впоследствии следует своим планам, ориентирована на результат и удовлетворение потребностей своих клиентов, эффективно работает. Ее сотрудники — хорошие командные игроки. Часто на этом этапе создаются дочерние младенческие организации. | «Стабилизация (накопление энергии" КУПЭ | По сравнению с предыдущими этапами организация получает наибольший эффект от синхронно работающих систем управления. Все системы «включены» и исполняют свое предназначение. Основная задача систем – сохранять конгруэнтность бизнес задачам.[1]
|
| «Стабилизация» или «Поздний расцвет» (Stabilization) PAeI | В жизненном цикле организации данный этап является первой стадией ее старения. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих, рискам, которые связаны с ведением бизнеса. Таким образом, все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем. | «Проектное управление бизнесами» КУПЭ + BI | В условиях расширения компании, открытии новых филиалов, дочерних компаний, увеличении продуктовой линейки по группе компаний возникает необходимость интеграции информации по всему периметру компании. Возникают вопросы какая информация подлежит консолидации, а какая информация может оставаться локальной, какая информация и по какой аналитике более ценна при принятии управленческих решений.
В этих условиях состояние системы, может стать неустойчивым, повышается уровень неопределенности: в каком направлении будет проходить дальнейшее развитие. Ошибки на этом уровне могут стать критическими. Перейдет ли система на более высокий уровень упорядоченности или останется хаотичный, а в следствии этого вследствие ошибок перейдет в стадию упадка зависит от способности организации стратегически видеть свое развитие, а в этом организации помогут системы управления портфелем проектов, системы консолидации, системы бизнес аналитики (BI).
С точки зрения кодов КУПЭ - это взаимосвязанная работа систем по всем факторам, что является необходимым условием BI анализа, но с большим вниманием к кодам П и У.
При решении этих вопросов организация продолжает успешно развиваться и далее.
|
| «Аристократизм» (Aristocracy) pAeI | Организация, находясь на этапе аристократизма, владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. Существуют определенные традиции и в одежде, и в обращении. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен. | |
|
| «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy) pA-i | Существование большого количества конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов — все это в полной мере характеризует этап ранней бюрократизации. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить. | |
|
| «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death) -A-- | В период бюрократизации организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, а, следовательно, и не старается ориентироваться на результат, на потребности потребителей. Но в то же время в ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур. Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-томонопольный продукт или имеет поддержку государства. | |
|
[1]
Наблюдаемые связи двух систем вполне объяснимы. Действительно, ведь стили менеджмента - это некая совокупность представлений, убеждений и способностей вести управление в той или иной манере. А категории информационных систем - это всего лишь инструмент для выполнения намеченных действий.
Для динамичного развития организации и успешного перехода из одного этапа развития организации на следующий эволюционный этап, необходимо формировать информационную среду основанных на кодировке КУПЭ (CAPE) и использовать ее с применением менеджерских стилей РАПИ (PAEI). При этом эффективные сочетания менеджерских стилей и кодов информационных систем иллюстрируются квадратом сочетаний кодов стилей менеджмента и кодов информационных систем (Рис. 8).
При анализе данных сочетаний двух квадрантов: нижнего ИС и верхнего стилей менеджмента выяснилось, что существуют наиболее эффективные сочетания стилей менеджмента и кодов ИС, описываемое известным из физики «правилом буравчика». При повороте верхнего уровня по часовой стрелке, он оказывает воздействие на нижний уровень и в данном контексте определяет направление развития и степень воздействия на информационную систему. Например, управленец со стилем менеджмента E естественным образом работает в системе П – управление проектами и воздействует (способен менять или улучшать) на информационную систему Эффективности результатами своей деятельности, оказывая влияние через свое видение корпоративной культуры, мотивации, эффективности на все уровни компании, но в то же время он не работает с системами эффективности напрямую. Или, управленец со стилем менеджмента P хорошо работает с клиентскими системами и воздействует на работу системы управления проектами, обеспечивая развитие ИС дополнительной аналитикой и детализацией важной для Проектов.
Объединенное рассмотрение двух подходов позволяет сделать ряд интересных выводов:
1. Успешность компании заключается в ее способности управлять внешними и внутренними взаимодействиями в долгосрочной и краткосрочной перспективе. Данные способности усиливаются с помощью использования четырех категорий информационных систем:
- Программы управления проектами,
- Программы управления клиентами,
- Программы учета и управления оперативной деятельностью компании,
- Программы управления эффективностью компании, и реализуются соответствующими стилями менеджмента, описанными в подходе Адизеса.
2. Жизненный цикл компании графически на линии времени и финансовых результатов представляет из себя вид холма: в начальной стадии рост, в конечной стадии снижение. Связано это с величиной способности компании реагировать на растущую сложность бизнес-процессов.
3. Периодически возникающие на разных этапах развития организации кризисы, не преодолев которые организация либо прекращает деятельность, либо остается на прежнем этапе без перспектив роста происходят вполне закономерно и связаны со ступенчатым изменением сложности бизнес-процессов и величины способности компании реагировать на эти изменения.
4. Кризисы этапов можно успешно преодолевать если знать закономерности развития и использовать соответствующие технологии менеджмента с соответствующими информационными системами в кодировке КУПЭ.
5. Стадию старения компании можно успешно миновать и продолжить развитие, если компания, имеет компетентную команду и соответствующую информационную систему.
6. Эффективные сочетания менеджерских стилей и кодов информационных систем:
- руководитель со стилем менеджмента Р (краткосрочная результативность) будет эффективно использовать программы управления клиентами и воздействовать на систему управлением проектами,
- руководитель со стилем менеджмента Е (долгосрочная результативность) будет эффективно управлять системами управлением проектами и воздействовать на систему эффективности,
- руководитель со стилем менеджмента I (долгосрочная эффективность) будет эффективно управлять системой эффективности и воздействовать на системы учета,
- руководитель со стилем менеджмента A (краткосрочная эффективность) будет эффективно управлять системами учета и воздействовать на систему управления лояльности клиентов.
Из квадрата сочетаний также следует, что:
- руководитель со стилем менеджмента Р будет малоэффективен в управлении системами эффективности и учета,
- руководитель со стилем менеджмента Е будет малоэффективен в управлении системами лояльности и учета,
- руководитель со стилем менеджмента I будет малоэффективен в управлении проектами и лояльности клиентов,
- руководитель со стилем менеджмента A будет малоэффективен в управлении проектами и управлении эффективностью.
Следует отметить, что степень эффективности рассматривается, прежде всего, с точки зрения заинтересованности самого руководителя в управлении тем или иным инструментарием. Действительно, руководителя с выраженным стилем результативности вряд ли вдохновит работа с учетными системами. А руководителя с выраженным стилем администрирования вряд ли заинтересует управление проектами или занятие выстраивания системы эффективности организации. Эти обстоятельства можно иметь в виду продавцам информационных систем, для более эффективной коммуникации в процессе продажи. Интересно, что при дальнейшем анализе можно наблюдать не только влияние уровня руководства на инструментарий бизнес-процессов, но и влияние инструментария бизнес-процессов на уровень руководства.
Данный подход позволит более осознанно подойти к необходимости использования информационных систем и подобрать оптимальное решение соответствующее этапу развития компании с надежной основой для дальнейшего роста. Любая компания сможет найти свой уникальный «золотой» путь постоянного развития и совершенствования, который позволит стать «суперкомпанией» значимой и ценной для акционеров, сотрудников, клиентов и общества в целом.
Список литературы
1. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / Ицхак Калдерон Адизес: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 262 с.
2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с.
3. Адизес И. Управляя изменениями (+CD). – Спб.: Питер, 2008. — 224 с.