31 мая 2022 года в Москве состоялся ежегодный саммит от портала выбора технологий и поставщиков TAdviser. В мероприятии приняло участие более 900 делегатов, было сделано около 100 докладов. После пленарной части начали свою работу сессии по разным отраслям бизнеса. В отделении ритейла быстро стало жарко: спикерам удалось взбодрить аудиторию настолько, что многие доклады проходили в формате живого диалога со слушателями. Все обсуждали, как справляются с текущей ситуацией, вспоминали, что новые вызовы очень похожи на те, что сделал планете ковид, а также делились своими успехами и пытались давать правильные ответы на загадки докладчиков.

Значительное оживление в общий диалог вносил Сергей Прохоров, независимый эксперт, который выступил модератором этой сессии.

Ритейлеры повыщают свою эффективность в том числе и с помощью комплексного подхода к инновациям.

Мы работаем как с внешними инновациями, привлекая с рынка лучшие решения, так и с внутренними предложениями сотрудников, — сказала Виктория Дельнова, руководитель проекта по внутреннему предпринимательству, «Лента». — Наша задача — сформировать культуру открытости изменениям на всех уровнях, а залогом успеха служат наши работники, мыслящие нестандартно и стремящиеся создать уникальную ценность и для покупателей, и для подрядчиков, и для своих коллег.

Виктория Дельнова, руководитель проекта по внутреннему предпринимательству, «Лента»

Именно поэтому в «Ленте» уже несколько лет развивают так называемое внутреннее предпринимательство. Как показало исследование от ГБУ «Агентство инноваций города Москвы» от 2020 года, 7,6% крупнейших российских компаний занимаются развитием внутреннего предпринимательства. В основном так делают компании из финансового и ИТ-сектора, но и продуктовый ритейл старается не слишком отставать от этого тренда.

В «Ленте» было внедрено специальное ИТ-решение — Lenta.Up! — для того, чтобы предприимчивые сотрудники, стремящиеся к преобразованиям и готовые их реализовывать, смогли эффективно вести свои идеи к цели. Именно работники смотрят на бизнес-процессы изнутри, а также могут посмотреть на них и глазами покупателей. Это означает, что можно прислушаться к их рациональным предложениям и повысить эффективность компании в целом через изменения на местах.

Попадая на платформу, идея должна пройти несколько этапов: от модерации, народного голосования и многоуровневой экспертизы до пилотов и внедрения — при успехе. Авторам самых качественных идей достаются не только похвалы в виде кубков и значков, но и денежный выплаты за внедренные идеи с выраженным экономическим эффектом.

Нашей целью было не создание жалобной книги, но базы знаний, которая будет полезна и сотрудникам, и компании, и покупателям, — говорит Виктория Дельнова.

Кроме того, «Лента» активно работает с внешними предложениями и сейчас приглашает ИТ-стартапы подавать свои заявки на проекты через сайт. Ритейлер интересуется работой по таким направлениям, как, например, новые технологии оплаты товаров, роботизация уборки торговых залов в присутствии покупателей, интерактивные помощники внутри магазинов, переработка пищевых отходов в функциональные материалы. Направлений много, если у вас есть интересные идеи, стоит попробовать.

У X5 Group более 19 тыс магазинов, расположенных по 5 часовым поясам, 68 тыс. касс и 340 тыс. периферии. Таким количеством оборудования управлять вручную просто невозможно. Справляться помогает система управления инфраструктурой магазина.

Она позволила повысить эффективность оффлайн-точки силами ИТ, — говорит Виктор Антипов, начальник управления развития децентрализованных решений, Х5 Group.

Виктор Антипов, начальник управления развития децентрализованных решений, Х5 Group

Столкнувшись с проблемами управления, первым делом компания решила сформировать требования к будущей системе, которая будет эти проблемы решать. Среди требований:

• автоматический дискаверинг оборудования;
• создание и контроль базового состояния;
• автоматическая настройка оборудования;
• минимальная нагрузка на финишном устройстве;
• автоматический откат настроек в случае неуспешной настройки;
• контроль изменения системы;
• работа в офлайн-режиме.

Кроме того, решение не должно было влиять на бизнес-систему. Путь от идеи до внедрения занял год. В результате более 500 тыс. единиц оборудования включено в получившуюся систему. Решение экономит средства компании на поддержке техники и на лицензиях для нее, а затраты на реализацию оказались в 5 раз ниже ежегодной экономии.

В планах развивать продукт так, чтобы получить предиктивную аналитику для прогнозирования инцидентов, связанных с выходом оборудования из строя; автоматическое обнаружение подключенного к сети оборудования и база для расчета ресурсно-сервисной модели.

Один переезд равен двум пожарам

Экстренная миграция хранилища данных из облачной архитектуры в локальную инфраструктуру — вот с чем пришлось столкнуться ритейлу весной этого года.

Как сейчас помню, 12 марта одна из крупных американских компаний, которая предоставляет услуги по облачному хранению данных, говорит, что уходит с нашего рынка и дает нам примерно неделю на переезд, — рассказывает Вадим Уланов, директор по данным, «ВсеИнструменты.ру». — Понятно, что к этому мы не готовились, но что делать? Не умеем ходить, будем сразу бегать, как говорится. Мы начали прорабатывать сценарий действий. Забегая вперед, скажу, что переехали целиком за 2 месяца без потери базового функционала.

Вадим Уланов, директор по данным, «ВсеИнструменты.ру»

В связи с непредвиденной ситуацией задача стояла такая: осуществить переезд системы хранения данных и аналитики из облачных сервисов на локальные мощности и при этом поддержать непрерывное функционирование операционных бизнес-процессов компании. Среди трудностей были не только сроки от провайдера. Мешал и дорогой стек open source (ПО, специалисты, геополитические риски), и большое количество технологий в стеке (PHP, Oracle, PostgreSQL, Golden Gate, Python, ClickHouse, PowerBI, Oracle BI). Времени на тщательный регрессивный анализ нет, а последний рефакторинг состоялся более трех лет назад, что означает немало количество устаревших систем.

Было решено выбрать платформу с максимальным количеством приложений в рамках одного стека и отсечь всю необоснованную кастомизацию. Блоки аналитики были приоритезированы по закону Парето (20% отчетов, используемые в 80% запросов). Команды перестроены на 3 линии: аналитика и сопровождение ключевых пользователей (FLS), архитектура и разработка (integration, dwh, olap) и команда быстрой разработки прототипов (SLS).

Эта перестройка была самой тяжелой задачей, потому что когда команда работает стабильно на протяжении долгого времени, перестроится на кризисную работу непросто. Приходится рвать старые связи, рушить коммуникацию и выстраивать все заново, — объясняет докладчик.

За счет ухода от облачного решения, оптимизации серверной архитектуры, архитектуры DWH и уменьшения количества систем в стеке была получена экономия, которая составила нескольких млн рублей в месяц. Снижены требования к команде разработки — потенциально снижение требований к ФОТ при наборе новых сотрудников составило примерно 20%. Оперативный переход позволил быстро освежить бизнес-логику и отказаться от необоснованной кастомизации.

Мы снесли весь забор из «костылей», построили базовые процессы, освежили техническую документацию, — обрисовывает детали Вадим Уланов.

Скорость ежедневного обновления данных в хранилище увеличилась примерно на 15%.

От теории к практике

Объединенная розничная сеть Tele2 и «Ростелеком» — это около 3 тыс. торговых точек разного формата под брендом Tele2 и присоединившиеся к ним 300 магазинов формата «салон» от «Ростелеком». Наталья Гафурова, руководитель направления по автоматизации розничной сети, Tele2, рассказала о нескольких решениях, которые были запущены здесь. Это речевая аналитика, система контекстного обучения и система штатного расписания.

Важно отметить, что компания Tele2 вместе с «Ростелекомом» является одним из новаторов в деле запуска различных ИТ-кейсов. Во многом мы действительно стали пионерами, создав целые новые ниши на рынке технологий, — подчеркнула она.

Наталья Гафурова, руководитель направления по автоматизации розничной сети, Tele2

Один из таких кейсов — это решение по речевой аналитике. Оно включает в себя аудиобейдж с двунаправленными микрофонами, платформу аналитики и систему транскрибирования на базе технологии Voice to Speech Recognition. Задача перед внедрением ставилась так: нужно найти решение для оценки качества обслуживания в розничных точках продаж формата «модуль». При этом стоит учесть, что площадь такого «модуля» маленькая, там не получалось установить систему видеонаблюдения из камеры и микрофона.

Для нас стало своеобразным вызовом, как же оснастить такие точки системой оценки качества. И мы нашли на рынке очень интересное решение, которое помогает узнать, как именно обслуживают посетителей, как ведется диалог, — поясняет Наталья Гафурова.

Второе решение — интерактивные инструкции для web- и Windows-приложений. Чтобы продавец меньше ошибался при пользовании информационными системами, были разработаны последовательности всплывающих подсказок и окон прямо внутри интерфейса, где работает пользователь. Интерактивные инструкции шаг за шагом сопровождают сотрудника по процессу и подсказывают, куда нажать, какой текст ввести, на что обратить внимание. Встраивание интерактивных инструкций в корпоративное ПО и перевод всего обучения в онлайн позволяет сократить время на создание учебных материалов, а также сократить количество обращений в техподдержку.

Третье решение — это набор инструментов управления персоналом, позволяющий оценивать продуктивность работы сотрудников, прогнозировать их загрузку и потребность в персонале, планировать рабочее расписание сотрудников в зависимости от объема работы, квалификации персонала, целей продаж.

Еще три реальных примера внедрения интересных ИТ-решений в ритейле привел Дмитрий Куняшев, руководитель направления скаутинга технологий и продуктов, «Лента». Он говорил про видеораспознавание. К этой технологии «Лента» начала подбираться 2 года назад.

Сначала для распознавания товаров на полке мы попробовали самое простое и бюджетное решение — мобильный телефон. Сразу же был отмечен минус — сотрудники снимали под разными углами, с разным освещением. Для качественного распознавания и фотографии должны быть качественными. Кроме того, мы увидели, что у нас узкие стеллажи и камера не захватывает нужный ракурс, — делится подробностями докладчик.

Дмитрий Куняшев, руководитель направления скаутинга технологий и продуктов, «Лента»

Фиксированные камеры тоже имели недостаток: их задевали сотрудники и покупатели, смещая, таким образом, направление съемки и нужный ракурс. В результате остановились на камерах, которые нависают над полками, как уличные фонари над дорогой. Кроме того, уже есть специальные роботы-мерчендайзеры, которые умеют ездить по магазину и огибать препятствия.

Они делают классные фотографии, но нам нужно было снимать зоны с быстрооборачиваемым товаром, а он лежит в таких зонах, где больше всего людей, поэтому роботать там сложно. Но технология рабочая, — отметил спикер.

В результате после запущенного пилота по распознаванию товара в одном из супермаркетов удалось добиться двухкратного улучшения ситуации на полках. То есть дыры там и отсутствие товара сократились.

Попутно мы улучшили состояние стока в магазине за счет того, что провели инвентаризацию, лучше заработал автозаказ. Ложных заданий по пополнению стало создаваться меньше. В итоге мы даже превысили изначально поставленный KPI по данному супермаркету, — поделился Дмитрий Куняшев.

Однако систему надо было дообучать на лету, потому что она реагировала, например, на такие вещи, как новогодние наклейки на товаре.

Второй кейс связан с тем, что покупателям обычно приходится запоминать код весового товара, чтобы потом пойти к весам и взвесить фрукты и овощи правильно. Иногда они делают много подходов: то с кабачками, то с баклажанами. Если при этом в магазине час пик, то у весов образуется настоящее столпотворение.

Мы нашли весы, которые сами и при этом хорошо распознают товар по видео, — сказал докладчик.

Также удалось сократить пересорт для магазина за счет автоматического определения товара на весах.

Последний кейс, который упомянул Дмитрий Куняшев — видеораспознавание очередей. Тут удалось на 30% сократить суммарное время очередей, а также за 20 минут до их возникновения предсказывать, что очереди сейчас появятся.

Командная работа

Общение между ИТ-подразделением и бизнес-заказчиком часто строится по одному и тому же сценарию. Всех интересует, когда же айтишники выполнят ту или иную задачу, и никогда нельзя точно определить сроки. Владимир Наумов, руководитель проектного офиса, ZENDEN как раз и отвечает за то, чтобы улучшить коммуникацию между отделом ИТ и всеми остальными подразделениями компании. Он вспоминает:

Когда я только начинал взаимодействовать с ИТ, меня постоянно просили сказать точно — когда будет готово, добейся от них даты. А проблема в том, что пользователь не может четко сформулировать задачу. Он хочет одного, потом еще одного, потом еще. Для тех, кто сидит в этой аудитории не со стороны ИТ, говорю — пожалуйста, формируйте задачу четко и по-максимуму.

Владимир Наумов, руководитель проектного офиса, ZENDEN

Чтобы решить эту проблему, в компании сделали так: задача не попадает к разработчику сразу, сначала пользователей мучат аналитики. 5% задач после этого сразу исчезает.

Был случай, когда пользователь хотел отчет в онлайне, мы показали ему подробно: как это нагрузит системы, серверы, как изменится его собственная работа при этом. Оказалось, что отчет ему и не нужен, — приводит пример Владимир Наумов.

Все выступление докладчик демонстрировал собравшимся, каким образом возникают проблемы коммуникации. Например, он предложил залу сформулировать для него задание — дойти до ближайшего стенда. Оказалось, что это не так-то просто. Все начинают мыслить линейно: иди из точки А в точку Б. А если по пути споткнуться и потерять направление? Или ответить на звонок и сойти с маршрута? Как только возникают разные сценарии, пользователь начинает задумываться и мыслить, а не просто хотеть.

Марина Максимова, HR-партнер трансформации, «Комус» предложила порассуждать, зачем нужно формировать команду по трансформации в ритейле. Для начала она отметила, что ритейл в классической форме уходит в прошлое, клиентам нужна омниканальность. При этом сотрудники должны постоянно наращивать цифровые компетенции, чтобы соответствовать вызовам времени.

Также всем знакомы цифровые кочевники. А сейчас получается так, что часть команды легко может сорваться с места и уехать в Казахстан или Грузию. Кого-то схантили уходящие с российского рынка компании. Получилось такое импортозамещение сотрудников целыми командами. Но даже те, кто остался со старым персоналом, открывает новые направления, и очень важно, чтобы у людей оставалась эта возможность работать онлайн из той точки мира, где они находятся, — полагает докладчица.

Марина Максимова, HR-партнер трансформации, «Комус»

В ходе выступления она продемонстрировала карту для оценки развития команды, отметив, что в «Комусе» оценивают готовность к изменениям. Однако при оценке развития стоит помнить и те печальные тренды, которые сейчас есть в HR. Так, например, лояльность сотрудников падает во всем мире — мало кто хочет работать в одной и той же компании более 3-5 лет.

Пандемия была тренировкой

Сейчас мы испытываем те же сложности, что были и два года назад, когда пришел ковид. Так считает Сергей Юрлов, руководитель департамента поддержки, лаборатория «Гемотест»:

Это и проблемы с поставками оборудования, и спад продаж, и необходимость в оптимизации расходов. Наконец, это столкновение с неизвестностью, когда никто не знает, что будет дальше, — перечисляет он.

Но за кризисом приходит подъем, а пока докладчик предложил рассказать, как его компания справляется.

Сергей Юрлов, руководитель департамента поддержки, лаборатория «Гемотест»

Часть задач уже была выполнена из-за вызовов пандемии. Например, здесь оптимизировали парк офисной техники, снизили затраты на услуги связи и печать. Из-за нехватки персонала разработали программу онбординга и обучения новых сотрудников, построили расчетную модель необходимого количества сотрудников и времени их вывода, усовершенствовали процесс управления проблемами, исправили 50% ошибок за 6 месяцев и так далее. Волны пандемии ставили все новые и новые задачи, скучать не приходилось.

2022 год поставил всех перед лицом новых проблем. Понадобилось менять ПО и оборудование, налаживать новые каналы поставок. В компании «Гемотест» тестировали не только кровь пациентов, но и российские маршрутизаторы, коммутаторы, отечественный софт и оборудование из КНР.

Практики, которые мы используем сейчас, на 50% перекликаются с теми, что были два года назад, но мы, как лидеры рынка, добавляем себе новые задачи. Например, мы хотим избавится от бумаги и перейти на ЭДО с нашими пациентами, — заметил спикер.

Кроме того, тут внедряют чат-боты, омниканальность, смарт-скрипты и пересматривают работу техподдержки, подготавливают менеджеров инцидентов, повышают производительность труда и качество услуг (планируется увеличение SLA с 95% до 97% ).

Пандемия повлияла и на электронный документооборот. Он как будто обрел второе дыхание, и предыдущие несколько лет активно развивался. Масштабирование проектов по электронному документообороту было основной мерой, которая позволила торговым предприятиям продолжить работу в прежнем режиме. Однако и сейчас эта область цифровизации не на спаде. Евгений Шелковников, генеральный директор, Docrobot, рассмотрел три основых тренда ЭДО. По его мнению, наиболее интересен кадровый, логистический документооборот, а также обмен с контрагентами — ведь в условиях турбулентности участникам рынка ритейла важна слаженная работа торговой сети и поставщика.

Евгений Шелковников, генеральный директор, Docrobot

В ЭДО можно перевести почти все кадровые документы, за исключением приказа об увольнении, акта о несчастном случае на производстве и журнала регистрации прохождения инструктажа по охране труда. По закону, большую часть документов требуется хранить от 5 лет, а срок хранения кадровой документации может достигать даже 75 лет (трудовой договор, например, хранится 50 лет). В этом случае ЭДО поможет сэкономить на физическом хранилище. При этом сами документы становятся намного доступнее, чем бумажные — найти их в электронном архиве проще и быстрее, чем в реальном, а юридическая значимость такая же. В крайнем случае, электронную копию можно распечатать и, при необходимости, заверить подписью и печатью.

В логистике огромное количество документов — от 3 до 5 млрд экземпляров в год.

Все это очень трудоемко, поэтому государство еще в 2020 году анонсировало переход на электронные перевозочные документы, но реально формат появился только в этом году, утвержден с 1 марта. Сейчас определились правила обмена и интеграция с государственной информационной системой, куда документы также будут передаваться. На данный момент обмениваться электронными транспортными накладными можно, уже многие наши клиенты — крупнейшие торговые сети, производители и транспортные компании — начинают заниматься этим внедрением, — сказал докладчик.

Ожидается, что при отправке 200 накладных в месяц можно снизить затраты в 4 раза — со 150 тыс. до 30 тыс. рублей в год.

Александр Шульгин, старший менеджер практики интегрированного планирования, ex-Accenture в России, начал свое выступление с того, что обратил внимание собравшихся — Accenture продолжает свою работу у нас. Бизнес передан руководству локального подразделения, все сотрудники и компетенции остались в целости и сохранности, равно как и обязательства перед клиентами — работаем дальше.

Александр Шульгин, старший менеджер практики интегрированного планирования, ex-Accenture в России

Спикер также представил аудитории решение для ритейла.

Разрывы цепей поставок, непредсказуемый спрос, волатильность курса рубля — все это требует от бизнеса гибкости и возможности быстро перепланировать и изменять те решения, что были сделаны. Все это невозможно без инструмента для планирования цепей поставок. Перед ИТ стоят не менее важные вызовы — международные вендоры остановили поддержку своих продуктов в России, перестали продавать лицензии. Если смотреть на российский рынок, то предлагаемые решения не покрывают полностью задачи по управлению цепями поставок — технологически они еще недостаточно зрелые. В качестве выхода для импортозамещения таких систем мы предлагаем собственную платформу — Supply Chain Planning Platform, сделанную на основе лучших практик крупнейших клиентов и международных продуктов. Оно построено на современной архитектуре и позволит обеспечить гибкость, а также будет адаптировано под российские реалии.

Например, такое решение будет учитывать то большое количество часовых поясов, которое есть в России. Западные вендоры никогда не делали этого, потому что других таких стран нет, а российский рынок не настолько велик, чтобы переделывать мировые решения специально под него.

Компания, занимающаяся платформой Supply Chain Planning Platform, также опирается на поддержку своих партнеров — «Сколково» и «Яндекс». Так, например, «Сколково» предлагает заказчикам гранты в размере 80% от стоимости проекта (до 300 млн руб.).

Платформа будет поддерживаться, развиваться, а также поставляться по оптимальной стоимости, поскольку разрабатывается здесь, — заверил докладчик.

В перерыве и по завершении конференции участники общались в неформальной обстановке, а также имели возможность ознакомиться с решениями и услугами ИТ-поставщиков на стендах, развернутых в холле мероприятия.

Информация о партнерах конференции

Docrobot (ранее E-COM) – компания-разработчик SaaS-решений на основе электронного документооборота, ЭДО-провайдер для ритейла с долей трафика более 40% в крупнейших федеральных сетях. Ведущий игрок рынка цифровизации ритейла и логистики в России и Казахстане, входит в топ-10 крупнейших поставщиков SaaS в России 2020 по данным CNews. Компания существует с 2006 года и объединяет более 5 000 поставщиков и производителей товаров, торговых сетей и логистических компаний в единую экосистему.