Денис Селезнёв, «Первая Форма» - о том, как простыми инструментами делать большие дела

Денис Селезнев: Движущая сила информатизации — это осознание бизнесом, что он не может существовать по-прежнему. Чтобы успевать за меняющимся конкурентным рынком, нужно быть гораздо более agile, то есть мобильными и гибкими. Ключевым является понятие time to market: более быстрый побеждает более умного.

Денис Селезнев: Что касается ИТ, «быть agile» означает, что выигрывает тот, кто способен очень быстро воплощать в жизнь те идеи, которые бизнесу приходят в голову. Каким бы словом из трех букв ни назвать соответствующую область автоматизации — BPM, CRM или СЭД — задача всегда в том, что дать бизнесу возможность очень быстро попробовать что-то сделать, и если результат понравится, то развить его дальше. Ну, а если решение не вписалось в рынок и не принесло ожидаемых преимуществ — то можно без сожаления двинуться дальше и пробовать снова.

Отличный пример – ситуация с коронавирусом: компаниям очень быстро пришлось все менять — гораздо больше продавать через интернет, работать с торговыми площадками (marketplace), более активно участвовать в тендерах. Выжили те, кто быстро сориентировались, нашли подходящие инструменты и запустили новые процессы. Где-то эти процессы прижились и останутся надолго, кому-то просто помогли пережить несколько самых сложных месяцев.

Денис Селезнев: Во-первых, пока процессы только в проекте, невозможно ничего измерить. Мы можем опираться только на свои гипотезы о том, что если перестроить процесс таким вот образом, то нужные бизнес-показатели изменятся в нужную сторону.

Во-вторых, пока мы будем проектировать и запускать обновленные бизнес-процессы, рынок радикально поменяется. Тот показатель, который мы изначально выбрали для улучшения, окажется совершенно не релевантен нынешним задачам. И вот это уже — критический недостаток, делающий такой подход непригодным.

Денис Селезнев: Механизм Agile диктует другой подход: быстро перенесли в BPM-систему процесс в состоянии «как есть», пока без четких планов по оптимизации. Посмотрели что получилось, получили первые измеримые показатели. И далее методом итераций — коротких спринтов — от состояния as-is двигаемся к состоянию to-be. И знаете, зачастую на этом пути происходят чудесные трансформации, когда изначально смотрели в одном направлении, а в результате получили новую прекрасную историю, которая сильно помогает в бизнесе.

Денис Селезнев: Все эти элементы одинаковы важны, потому что все взаимосвязано. Бывает, что электронный документооборот построен так, что даже для минимального изменения маршрута согласования документа нужно составлять ТЗ и пару месяцев ждать, пока программисты это реализуют. Бывает также, что менеджеры тонут в океане неструктурированных коммуникаций. У меня были клиенты, которым приходило в день по 800 писем. Какого качества управленческие решения менеджер в состоянии принимать в таком потоке спама?

Что же касается организационной трансформации, то лет 15 назад я был свидетелем такого проекта в большом консалтинговом холдинге. Там руководителей департаментов — их было более десяти, и у каждого по несколько сотен человек в подчинении — пересадили вместе в одну просторную комнату. Вы не представляете, насколько быстро стали приниматься и воплощаться в жизнь решения! Метавселенная ВДНХ 2.8 т

По сути, есть два больших класса корпоративных систем — которые либо сильно помогают бизнесу, либо мешают.

Денис Селезнев: Всегда будут какие-то компоненты информационной системы, которые объективно меняются тяжело. Например, процедура расчета себестоимости, в которой учитывается огромное количество разных факторов: виды сырья, цены отгрузки, остатки на складах, амортизация оборудования. И все это надо отражать в налоговом, бухгалтерском и управленческом учете. Однозначно эту историю вы не перепишете за пару дней, таких чудес в жизни не бывает. Однако грамотное построение ИТ-ландшафта позволит отдельным частям жить в своем темпе, не мешая бизнесу развиваться — инертность тяжелых решений компенсируется с помощью других систем.

Денис Селезнев: Мир ИТ все время двигается к новым уровням абстракции. Раньше мы программировали операции ввода-вывода, потом — экранные формы. Сейчас мы привыкаем работать с «кубиками» большего масштаба — в виде бизнес-процессов, согласующих лиц, отчетов и пр. В таком ключе мы и создавали систему «Первая Форма» — как конструктор бизнес-процессов. С самого начала мы утвердили несколько основополагающих принципов.

Первый принцип: мы уважаем уникальность бизнес-процессов каждой компании. Значит, наш инструмент должен быстрее любых других позволять настраивать те бизнес-процессы, которые нужны компании. Наше решение — не «коробки». На рынке есть большое количество отличных «коробочных» продуктов с готовыми бизнес-процессами. Однако, как мы видим по нашей практике, большинству компаний, достигших определенного уровня развития, этот «костюмчик» становится тесноват. А мы «шьем» по меркам нашего клиента.

Денис Селезнев: Разработка под заказ клиента – это другой полюс. Мы находимся посередине между коробочным продуктом и полностью заказной разработкой. Продолжая аналогию, у нас есть хорошие лекала, и мы по этим лекалам можем быстро «кроить» те процессы, которые у клиента являются уникальными. Умение держаться на этой срединной линии обеспечивает нам возможность сосредоточиться на том, что нужно клиенту. Мы не просто продаем лицензии, мы внедряем новые процессы и добиваемся результата.

Денис Селезнев: Быстрые и прозрачные коммуникации – наш второй основополагающий принцип. Посмотрите на нынешнюю рыночную реальность – там вовсю используются мессенджеры, в которых говорят все со всеми. Коммуникации там очень оперативные, правда, не всегда эффективные — слишком много шума: тяжело вычленить важное и удерживать контекст.

Мы поставили задачу – построить корпоративные коммуникации таким образом, чтобы руководителю или сотруднику приходила только та информация, которая его напрямую касается. Для этого у нас, в отличие от многих корпоративных мессенджеров, есть отдельная подсистема трекинга вопросов и ответов. И есть возможность важные вещи автоматически выдвигать на передний план, чтобы пользователь точно увидел: сейчас он должен подписать вот эти документы, а завтра у него такие-то встречи, к которым нужно сегодня подготовиться. А еще есть три вопроса, на которые нужно быстрее ответить, чтобы не задерживать коллег.

Корпоративные коммуникации для нас — не просто канал для обмена сообщениями. Это всегда общение в контексте, в привязке к процессу или задаче. Мы в «Первой Форме» занимаемся этими вопросами 15 лет и видим, что наш подход действительно работает и помогает делать бизнес-процесс более эффективным.

Денис Селезнев: Конечно. Вспоминая принципы Total Quality Management, можно еще раз повторить: управлять можно только тем, что можно измерить. Поэтому мы не мыслим бизнес-процесс без итоговых показателей, которые характеризуют его эффективность. Эти показатели мы вырабатываем вместе с клиентом и создаем дашборд процесса.

Например, для службы техподдержки важно время реакции на инцидент. На дашборде руководитель сразу видит отклонения, может перейти в проблемную задачу и задать вопрос исполнителю. Сценарии взаимодействия определяются самой компанией: где-то отправляется SMS, где-то push-уведомления. А если человек не ответил на уведомление, ему позвонит робот, сообщит о проблеме и попросит нажать цифру «1», если информация принята.

Конечно, очень важно найти человека, кому не все равно, что на этом дашборде отображается, — того самого владельца бизнес-процесса, который в состоянии на него воздействовать.

Денис Селезнев: Мы уверены, что именно прозрачность дает возможность процессам стать более эффективными. Есть классический термин drill down — посмотреть детализацию. Мы всегда рекомендуем нашим клиентам предоставлять пользователям возможность «провалиться» внутрь любой цифры на дашборде, любой коммуникации, любого процесса. При условии, конечно, что это не противоречит требованиям информационной безопасности.

В первую очередь, это нужно руководителю. Например, он увидит в ленте сообщение о том, что превышен норматив по сроку подготовки коммерческого предложения, «провалится» в задачу и подтолкнёт процесс. Или заметит в ленте не очень конструктивное препирательство, скажем, менеджера по продажам с технологом. Тогда он может вмешаться в переписку и повернуть обсуждение в нужное русло.

Денис Селезнев: Раньше эффективность измеряли с периодичностью в квартал, полгода, год. А в остальное время пользователи могли на этот дашборд даже не заходить, хотя там уже – сплошная красная зона. Сегодня информационная система сама отправит push-уведомление на мобильный телефон сотрудника, ответственного за процесс. Оценка ведется каждый день или даже в реальном времени.

Например, несколько наших клиентов при помощи «Первой Формы» реализовали проактивное информирование клиентов о потенциальных сбоях в процессе выполнения заказа. Что это означает? Например, мы — логистическая компания. На основании текущих данных в информационной системе мы понимаем, что не сможем вовремя доставить клиенту его груз. Срок поставки еще не наступил, но мы-то уже видим, что не успеваем. И можем клиента заранее проинформировать об этом и предложить, например, на замену другую продукцию, которая есть на складе. Такое отношение повысит лояльность клиента, и потенциальная проблема обернется выигрышем.

Денис Селезнев: Энтузиазм – это реальная вещь, повышающая производительность. Очень перспективный современный подход – так называемая «самоуправляемость». Он тоже достигается очень простыми инструментами. Например, рейтинги. Есть группа сотрудников, которые выполняют схожую бизнес-функцию. Раз в день в их групповом чате робот публикует рейтинг: кто лучше всех выполнил план по отгрузке, кто больше всех провел встреч с клиентами, кто быстрее всех согласовывал документы и т.д. Это отлично стимулирует сотрудников и при этом снимает с руководителя «головную боль» ручного поощрения/порицания. Люди видят, как работают коллеги, и хотят тянуться за лучшими. Здесь нет принципиально новой идеи, зато есть простой и наглядный инструмент, который грамотно вписан в систему.

Денис Селезнев: Мы считаем, что ключ к успешному управлению проектами – это оперативные коммуникации. Мы даем участникам проектной команды единую среду для обсуждения всех вопросов и прозрачную информацию о состоянии каждого этапа проекта. И еще добавляем автоматизированный механизм своевременного снятия информации о состоянии работ и проактивные уведомления.

Денис Селезнев: К примеру, «Первая Форма» используется в управлении нацпроектом «Цифровая экономика России» в Аналитическом центре при Правительстве РФ. По каждому мероприятию, задаче, вехе Программы автоматически запускается регулярный мониторинг. Объектов мониторинга — более 7,5 тысяч. Участников мониторинга, то есть исполнителей Программы, гораздо больше — это федеральные органы власти, представители бизнеса, системные интеграторы. По итогам мониторинга формируется консолидированная статистика о состоянии проекта в целом, которую смотрит, например, Правительство РФ. Но в каждый показатель этой статистики можно «провалиться» вплоть до конечного исполнителя «атомарной» задачи.

Похожую среду мы сейчас организуем для управления еще одним крупным проектом — реализацией супер-сервисов госуслуг, также для Аналитического центра при Правительстве РФ.

В коммерческом секторе работают те же самые принципы. Например, в проектах по разработке новой продукции в компании «Световые Технологии», выпускающей световое оборудование. И в проектах по расширению сети магазинов «ВкусВилл». Это всё наши клиенты, которые при помощи «Первой Формы» управляют своими проектами развития бизнеса.

Денис Селезнев: Когда появляется возможность быстро выстраивать четкие процессы, велик соблазн впасть в крайность и детерминировать все вплоть до элементарной операции. Но нужно обязательно выделять области личной ответственности сотрудника, в которой у него есть свобода действий. Это вопросы не технологий, а корпоративной культуры. Мы развиваем нашу систему таким образом, чтобы в ней можно было органично совмещать управленческое мастерство, то есть проектирование процессов, и предпринимательскую свободу — взять лучшее из обоих миров.

Тогда у нас и конвейер процессов работает, и мы не теряем рынок там, где нужно увидеть возможность и творчески выстроить вокруг нее новый конвейер. Так, к примеру, в бизнес-пространстве автопрома появился каршеринг.

Невозможно все детерминировать, да и не нужно. Только при наличии недерминированных процессов можно получить максимальную ценность для бизнеса, потому что ее может дать только человек: увлеченный, стремящийся к развитию в профессии, раскрывающий свои таланты и получающий удовлетворение от своих достижений.

Денис Селезнев: Человек — источник нетривиальных, а порой гениальных бизнес-решений, которые делают компанию лидером на рынке. Но в том, что касается управления проектами на основе таких идей, нет ничего нетривиального, а есть только степень проработанности процесса.

Нетривиальная идея, например, — захватить новый рыночный сегмент. Но в ходе этого захвата приходится думать о бюджетировании, ресурсах, согласовании обязательств с поставщиками, а еще об оценке вклада каждого из менеджеров, которые, убив этого «мамонта», принесут его к костру в пещеру и захотят отхватить себе достойный кусок.

Так что детерминированные процессы при этом обязательно будут, но они станут играть обеспечивающую роль. Простые маршруты задач/поручений, канбан-доска для планирования, диаграмма Ганта для контроля сроков, предметные чаты для обсуждения текущих вопросов — эти доступные инструменты создают базис, на котором максимально эффективно выстраивается новый процесс.

Денис Селезнев: Идеальная ИТ-система – такая, которая не мешает бизнесу быстро перестраивать процессы и помогает этими процессами управлять. Мы ведь живем в эпоху перемен. Постоянно меняется всё: рынок, люди, корпоративная культура. Поэтому те «кубики», из которых состоит информационная система, должны комбинироваться как конструктор Lego, чтобы можно было быстро собрать что-то нужное и без сожалений разобрать, когда пройдет время.

Инвестиции должны отбиваться. В идеале вложения в автоматизацию бизнес-процессов должны давать отдачу в одном временном такте планирования. Если планируем на месяц, значит, через месяц должны списать расходы и еще получить прибыль от автоматизации процесса. За счет лучшего использования ресурсов, более качественного удовлетворения потребностей клиентов — любых показателей, которые для нас важны.

Идеальной системы, конечно, не существует. Но мы к ней стремимся. И считаем, что многие из тех «кубиков», которые должны быть в идеальной системе, мы уже производим: мы делаем быструю автоматизацию процессов под конкретные требования бизнеса.

Денис Селезнев: Рискну сказать, что мы лучше всех на рынке знаем, как развивать и поддерживать бизнес-процессы ритейла. У нас колоссальное портфолио в этом сегменте: помимо уже упомянутого «ВкусВилла», это еще OBI, Bosco (ТД «ГУМ»), «Бронницкий ювелир» и многие другие.

Мы хорошо знаем ритейл и говорим на одном языке — помогаем оценивать присутствие торговой сети в разных районах города и находить лучшие места для новых магазинов, готовить помещения к открытию и нанимать сотрудников, обслуживать оборудование в магазинах, обрабатывать обращения покупателей, планировать рекламные акции, контролировать размещение товаров в торговом зале. Не говоря уже о том, что мы автоматизируем любые сопровождающие процессы, от документооборота с поставщиками до согласования отпусков.

Пожалуй, это главный признак идеальной BPM-системы – она сразу говорит с клиентом на языке его предметной области, потому что в мире быстрых agile-процессов ни у кого нет времени обучать системы.

Денис Селезнев: Парадоксально, но факт: в итоговом решении, которое получает клиент, составляющая закрытого кода является не такой уж большой. Гораздо более важен сам проект внедрения. А крупные заказчики получают наш исходный код в свое распоряжение. И более того, согласуют свои дополнения в этот код к нам в репозиторий для улучшения нашей платформы.

Но это, конечно, не open source в чистом виде. Какой-то посторонний программист не сможет зайти к нам и дописать свой кусочек к «Первой Форме». Наша система соответствует жестким требованиям к информационной безопасности, и мы регулярно проверяем это, в том числе при помощи PEN-тестов и аудита кода.

Но с крупными заказчиками мы практически всегда работаем по модели общего продукта, в который каждый участник вносит свой вклад. А открытый код сам по себе – это вовсе не то требование, которое сегодня волнует заказчика. Для него важнее затраты на развитие и поддержку функционала и риски.