«Обнуление» ИТ-инфраструктуры: Почему ПСБ отказался от всех систем Связь-Банка при слиянии. Интервью с CIO Сергеем Пегасовым

Сергей Пегасов: Объединение прошло успешно, хотя и было проведено в достаточно сжатые сроки для подобных проектов. Думаю, что прецедентов подобных интеграций на рынке не так много, учитывая, что процесс был одновременно юридическим и техническим.

Готовиться к миграции мы, конечно же, начали раньше, как только проект стартовал. Его активная фаза началась осенью 2019 года, а завершили мы объединение в мае 2020. Результатом работы стал бесшовный переход клиентов Связь-Банка в ПСБ. Связь-Банк имел два центра обработки данных – основной и резервный, это порядка 650 серверов. Общий объем хранения информации составлял около 500 терабайт.

Клиентов-физических лиц у Связь-Банка на тот момент было около миллиона. При объединении в ПСБ мигрировали их договора, счета, вклады. После завершения интеграции клиенты могли самостоятельно зарегистрироваться в системе дистанционного обслуживания (ДБО) на сайте ПСБ. Заполнив простую анкету, они получили доступ как к своим продуктам из Связь-Банка, так и к новым продуктам ПСБ. Основным изменением для клиентов стала по сути смена банковских реквизитов. Метавселенная ВДНХ 2.8 т

Клиенты-юридические лица тоже были переподключены к системе дистанционного банковского обслуживания ПСБ. Для этого им достаточно было обратиться в любой офис ПСБ или Связь-Банка и подписать документы о переходе.

Сергей Пегасов: Диаметрально, начиная с того, что у Связь-Банка была монолитная платформа, банк работал в основном на базе решений ЦФТ и, как правило, использовали вендорские решения.

У ПСБ тоже есть вендорские решения, например, автоматизированная банковская система «Новая Афина» и SAP для управления персоналом и административно-хозяйственной деятельностью. Но у нас также много систем собственной разработки.

Исторически так сложилось, что ПСБ самостоятельно занимается разработкой информационных платформ. Поэтому все основные бизнес-системы, все системы ДБО, основная система для работы с физлицами «ПСБ Ритейл» - это наши продукты.

С учетом такой разницы в архитектурах было принято решение, что миграция будет проходить на решения ПСБ. Совмещать эти две архитектуры в рамках одного банка было нецелесообразно. Конечно, обсуждались разные варианты, но с учетом требований по срокам было принято такое решение.

Нужно сказать, что в последнее время при объединении крупных банков часто используется другой способ миграции, который является более простым с точки зрения информационных технологий. В большинстве последних интеграций на рынке именно так и делалось. Я говорю о пути, когда присоединяемый банк остается на своих системах, подключаясь к основному банку как отдельный филиал или дочерняя структура, а затем идет постепенный переход систем. Но это достаточно долго и затратно, поскольку надо содержать одновременно несколько ИТ-инфраструктур и ИТ-структур, пока они полностью не сольются. Это также приводит к дополнительным затратам из-за ведения двух бизнесов.

Сергей Пегасов: Да, и мы продолжаем идти по этому пути. На текущий момент у нас более 700 своих разработчиков, и планируется расширение команды. Одновременно мы используем и аутсорсинг по разработке. Сейчас большинство крупных банков применяют эти механизмы, поскольку очевидно, что есть ноу-хау информатизации – наработанные продукты, специфические созданные бизнес-модели. И если они реализуются на вендорских продуктах, то их легче копировать. Но мы в каком-то смысле опередили время, потому что некоторые банки только сейчас создают собственные мощные структуры, которые будут заниматься разработкой.

Сергей Пегасов: Системы Связь-Банка сейчас переведены в архивный режим. Поскольку объединение произошло относительно недавно, сейчас мы переводим те системы, которые находились в ЦОДах Связь-Банка, на мощности ПСБ, и постепенно от этих площадок будем отказываться. Но это были арендованные ЦОДы, поэтому там проблем не возникнет.

Сергей Пегасов: Коронакризис, конечно, нам не помог. Есть два аспекта, которые могли осложнить ситуацию, но нам удалось их избежать. Первый связан с тем, что миграция проходила во время карантина, и большой объем работ пришлось делать дистанционно. Для этого мы организовали безопасный защищенный доступ ко многим системам банка, слаженно сработав со службой информационной безопасности и другими подразделениями. Это не повлияло на сроки реализации проекта, но дополнительные трудозатраты внесло.

Кроме того, из-за кризиса возникло много новых задач, и пришлось очень тщательно распределять ресурсы на проекты. Было необходимо одновременно заниматься проектом миграции и решать срочные и текущие ИТ-вопросы, чтобы банк мог стабильно работать и выполнять все требования регуляторов. И мы справились.

Сергей Пегасов: Да, безусловно, речь прежде всего про перевод сотрудников на удаленную работу, но во время пандемии также возникли и определенные требования к системообразующим организациям и к исполнению определенных задач со стороны Центрального банка России. Нужно было быстро решать эти внеплановые задачи, выделять ресурсы. Зачастую одни и те же люди участвовали и в переносе данных, и в разработке новых продуктов, поэтому пришлось плотно поработать, чтобы эффективно организовать весь процесс.

Сергей Пегасов: Я считаю, что сама миграция технологически является сложной процедурой, но если все протестировано и отлажено, то это должно действовать как некий запущенный механизм, где главное – ничего на ходу не менять. Тогда все пройдет гладко. А чтобы на ходу ничего не менять, нужно заранее очень хорошо подготовиться, проведя много организационных и координационных мероприятий. Начальный и наиболее сложный этап интеграции - это создание единой команды из представителей двух банков с их разными процессами, продуктами и технологиями.

А второе – это, конечно, сжатые сроки. Технически миграция была проведена за четыре дня. Все должно было отработать без сбоев, поскольку любая неполадка нас выбила бы из графика. Переносились огромные массивы данных, которые должны были занять отведенные им места и правильно заработать. Для этого был проведен ряд тестовых миграций, в рамках каждого из которых выявлялись нюансы, которые необходимо было учесть и доработать.

Сергей Пегасов: С коллегами из Связь-Банка у нас сразу наладился хороший рабочий диалог. Мы предложили им имеющиеся у нас на тот момент вакансии, рассказали, какие есть варианты для карьеры в ПСБ. Часть сотрудников Связь-Банка приняла наше предложение, и сейчас они работают в объединенном подразделении ИТ ПСБ. К нам перешли специалисты по хранилищам данных, специалисты по системам ДБО, по большей части в розничном сегменте.

Поскольку многие в Связь-Банке работали с достаточно специфической системой ЦФТ, у которой есть свой рынок специалистов, кто-то из них принял решение, что не хочет переучиваться и менять специализацию. Они нашли другие варианты карьерного роста. С учетом дефицита специалистов на ИТ-рынке, я не слышал, чтобы у кого-то были проблемы с трудоустройством.

Что касается руководителя ИТ Связь-Банка Владислава Быкова, он как мой заместитель возглавил одно из ключевых направлений развития систем ПСБ. А я являюсь руководителем объединенной службы ИТ банка.

Сергей Пегасов: Я не ощутил каких-то существенных сложностей. С учетом того, что Связь-Банк принадлежал ВЭБу, он тоже являлся государственной структурой, как и ПСБ, и у сотрудников Связь-Банка изначально было понимание механизмов работы такой организации. Разница была бы, если мы присоединили какой-либо коммерческий банк. Могу сказать, что интеграция в нашу корпоративную культуру у пришедших сотрудников прошла плавно и успешно.