Как правильно выбрать HRM-систему: методические рекомендации

А насколько вообще нужна автоматизированная система?

Казалось бы, подобный вопрос неуместен на этапе выбора HRM-системы: раз уже начали что-то подбирать, значит система нам нужна. На самом деле это может быть и не так. Дело в том, что руководство предприятий может начать задумываться об автоматизации управления трудовыми ресурсами (и не только) в самых разных случаях. Например, речь может идти о плановой автоматизации всех бизнес-процессов предприятия в процессе пошагового внедрения ERP-системы. Может сказаться фактор "моды на автоматизацию" или информация об успехе внедрения у конкурентов или партнёров. В этих случаях актуальность внедрения HRM-системы и её экономическую целесообразность необходимо подвергнуть серьёзной проверке (если, конечно, компанию заботит вопрос минимизации не целевых расходов).

В то же время, даже если реально существуют проблемы с потерей квалифицированных сотрудников и трудностью (или даже невозможностью) их замены специалистами аналогичного уровня, совсем не обязательно, что для решения проблемы следует прибегать к автоматизации или смене уже используемой автоматизированной системы. В вопросах работы с персоналом на первом месте всегда был и всегда будет вопрос человеческих взаимоотношений. И если, например, творческий подход и инициативность талантливых сотрудников никак не влияют на уровень оплаты их работы и/или карьерный рост, необходимо устранять причины проблемы на уровне работы с соответствующими менеджерами и разработки политики мотивации персонала. Простой перенос существующей в коллективе системы взаимоотношений в "электронную среду" едва ли приведёт к кардинальным переменам и решению проблемы. Конечно, в HRM-систему можно вносить данные об инициативах и идеях сотрудников, но люди – слишком сложный материал для примитивной оценки на основе "штучного" учёта и без перестройки отношения менеджмента к сотрудникам автоматизированная система не будет эффективной.

Речь, в данном случае, идёт не столько о том, что внедрять HRM-систему не следует. В любом случае, автоматизированный учет персонала сокращает число рутинных операций, которыми вынуждены заниматься работники кадровой службы, число ошибок и неточностей в расчетах и оформлении документов. Но, тем не менее, необходимо понимать причины, по которым будет осуществляться внедрение автоматизированной системы. Если существуют проблемы на уровне мотивации и удержания персонала, скорее всего, следует до начала подготовительных работ к внедрению решить вопросы политики управления трудовыми ресурсами компании, возможно и с помощью внешних HR-консультантов.

Решит ли автоматизация существующие проблемы?

В продолжение поднятой выше темы следует понять, насколько автоматизация процессов управления трудовыми ресурсами улучшит эффективность персонала, сократит существовавшие до неё проблемы и отразится на эффективности компании в целом.

Объективный ответ на этот вопрос может дать компании по крайней мере два преимущества: сокращение расходов на внедрение бесполезной в конкретных условиях функциональности и избавление от ложных ожиданий. Метавселенная ВДНХ 2.8 т

В первом случае можно будет составить общее представление о функциональном наполнении HRM-системы, которое действительно требуется компании (разумеется, с учетом перспектив развития и углубления управления "человеческим капиталом"), а не рекламируется разработчиками и дистрибьюторами. Это представление будет играть центральную роль во всём дальнейшем процессе выбора конкретного продукта, который потом будет внедряться.

Второй случай не менее важен. Как уже не раз подчеркивали специалисты по автоматизации бизнес-процессов, сама по себе внедренная система не решит проблем компании. Это лишь мощный инструмент, который необходимо применять по назначению. Только лишь его наличия никак не достаточно для "качественного скачка" и повышению эффективности компании. Таким образом, определение тех областей, в которых HRM-система сама по себе ничем помочь не сможет, поможет организовать действительно комплексное решение проблемы, учитывающее, в том числе, организационные, экономические, правовые, психологические и иные её аспекты.

Каковы цели проекта?

Так как работа без определённой заранее цели – бесцельный труд, очень важно на самых первых этапах четко определить стоящие перед будущим проектом цели. Изначально они могут быть сформулированы в общем виде и указывать стратегические направления проекта, но при подготовке к выбору конкретного программного решения эти цели должны быть конкретизированы, подразделены на задачи и приведены в вид, доступный для численной оценки.

Иными словами, окончательная формулировка целей проекта должна включать утверждённый набор критериев эффективности и согласованные их конкретные значения (например, "снижение затрат на персонал на 20%" или "доведение средней продолжительности работы специалиста в компании до 5 лет").

Из очерченных таким образом целей на следующем этапе следует выделить те, которые достижимы за счёт автоматизации управления трудовыми ресурсами, и руководствоваться ими при дальнейшей оценке альтернативных вариантов внедрения.

Те же цели, достижение которых в результате автоматизации невозможно или затруднительно, должны быть учтены при планировании сопровождающих (или предваряющих) проект внедрения мероприятий.

Каков возможный бюджет проекта?

Денежный вопрос является одним из самых сложных при подготовке к проекту внедрения. С одной стороны, руководство требует сперва представить смету проекта (хотя бы приблизительную), чтобы оценить возможность выделения соответствующих средств. С другой же стороны, на зная бюджетных ограничений весьма непросто ограничить круг потенциально подходящих для внедрения на предприятии информационных систем.

Таким образом, процесс определения предполагаемого бюджета проекта нередко сводится к "торговле" между финансовой и ИТ-службой, что обычно приводит к необходимости неоднократной переработки сметы проекта и "метаниям" между разными вариантами выбора (в нашем случае) HRM-системы.

Идеальным решением указанной проблемы является наличие чёткой и проработанной экономической политики, в которой прописаны заложенные на развитие компании расходы, в том числе и на информационные технологии (с уточнением ключевых позиций). В этом случае верхнее ограничение бюджета проекта известно заранее и задачей CIO является определение тех минимальных затрат на автоматизацию, которые позволят достичь поставленных перед проектом целей.

Будет ли у проекта реальная поддержка?

То, что у проекта обязательно должен быть спонсор – заинтересованное в успешном внедрении лицо из высшего руководства компании –, говорят практически все специалисты по внедрению информационных систем. Без такого человека проект, в худшем случае, просто превратится в позиционную войну на всех уровнях управления объекта автоматизации, а в лучшем – в выполняемую "в вакууме" работу без гарантии того, что её результат будет полностью соответствовать ожидаемому заказчиком.

Учитывая всё вышесказанное, разумно было бы определиться в этом вопросе заблаговременно и, в случае отсутствия "добровольцев", решать: отказываться от инициативы, решаться на внедрение без спонсора проекта или же провести разъяснительную работу и убедить одного из представителей руководства компании взять на себя дополнительную ответственность по поддержке проекта.

Каковы автоматизируемые бизнес-процессы и требуется ли их оптимизация?

Наиболее критична, разумеется, первая часть вопроса. Причем она распространяется и на те бизнес-процессы, которые в настоящий момент ещё не существуют и появятся только после внедрения HRM-систем. Например, предприятие может использовать HRM-систему как средство перехода к управлению "человеческим капиталом", которое пока не практикуется.

Без описания бизнес-процессов процесс внедрения превратится из однонаправленного в итеративный с возвратами на несколько позиций назад, переделкой уже выполненных работ и даже пересмотром подходов к автоматизации "на ходу". Как показала практика, отличия внедрения информационных систем от строительства, например, домов, никак не влияют на плачевность результатов внесения изменений в проект во время его выполнения.

Таким образом, до начала работ по проекту, а точнее ещё до начала отбора информационной системы, необходимо выполнить описание существующих бизнес-процессов, а также их оптимизацию (по необходимости) и описание новых бизнес-процессов, которые должны появиться с внедрением HRM-системы.

Какие системы включать в первоначальный список?

В данном вопросе можно, в том числе, воспользоваться критериями, которые были сформулированы для обоснования списка систем, вошедших в обзор TAdviser:

• Система должна поддерживать работу с документами на русском языке.

• Система должна соответствовать актуальному российскому трудовому и налоговому законодательству.

• Система должна удовлетворять требованиям предприятия по HRM-функциональности.

• Система должна поддерживать организационную структуру предприятия и численность его персонала.

• Компания-разработчик должна быть известна на рынке и иметь на нём прочные позиции, которые гарантируют поддержку предлагаемой на рынке системы в течение, по крайней мере, пяти лет.

• Должна существовать достаточная по числу база успешно завершенных проектов внедрения системы в компаниях-заказчиках.

• Должны быть известны проекты внедрения решения, стартовавшие в последние два года.

Эксперты также советуют избегать использования решений, предлагаемых "компаниями-поглотителями", финансируемыми из венчурных фондов. Для таких компаний на первом месте находятся дивиденды инвесторов, а совсем не нужды клиентов. Кроме того, если финансовые показатели приобретённой компании не устоят соответствующую финансовую группу, она будет немедленно перепродана, что так же не отразится положительно на развитии продукта и поддержке пользователей.

Список критериев можно расширять, исходя из конкретных требований компании.

Что даст информационная система предприятию?

Эффект от использования HRM-системы полностью зависит от конкретных условий на предприятии. Рассчитывается он индивидуально для отдельной компании. В западной практике приняты методики расчета "возврата на инвестиции" (Return On Investments – ROI), призванные в численном виде отразить экономический эффект от внедрения информационной системы. Основная проблема в том, что этот эффект может иметь косвенный характер и просто отражаться на общем росте экономических показателей компании. По оценкам ряда ИТ-директоров реально можно оценить лишь 60% от приносимого системой эффекта и то не во всех случаях.

Однако, конкретное предприятие интересует эффект, который принесёт система именно в его случае. Для его оценки необходимо выделить ключевые факторы влияния внедряемой системы на эффективность компании (и согласовать их с руководством). Они могут быть неполными с методологической точки зрения, но главное, чтобы они соответствовали целям компании. Затем, выделенные и утверждённые факторы "оцениваются". Это можно делать с привлечением экспертов, опыта партнёров или собственной статистики.

Для обеспечения корректности всех этих процедур необходимо придерживаться одной из общепринятых методик расчета ROI либо поручить сделать это приглашённым экспертам.

Внедрение целесообразно?

К сожалению, только после выполнения всех описанных выше процедур можно будет более-менее уверенно сказать: следует внедрять систему или нет. Одновременно будет выполнен и выбор оптимальной HRM-системы. На первом этапе необходимо оценить имеющиеся коммерческие предложения с позиций выделяемого под автоматизацию бюджета. Системы, "не вписывающиеся в бюджет" должны быть исключены из дальнейшего рассмотрения. Так же отбросить необходимо те системы, которые в результате непосредственного ознакомления с ними оказались неудобными в использовании, недостаточно надежными, производительными и т.п.

Если исключёнными оказались все системы, мы получим однозначный ответ на поставленный вопрос – внедрение нецелесообразно. В такой ситуации возможны два выхода: отказ от внедрения или пересмотр бюджета. Этот вопрос находится в компетенции высшего руководства компании, к которому и должен быть адресован (с необходимыми пояснениями и предложениями).

Если исключены все системы, кроме одной, мы получим оптимальный выбор HRM-системы для поставленных нами условий.

В противном случае необходимо перейти к сравнению ROI оставшихся после первичного отбора систем. Оптимальной следует признать систему с максимальным из возможных возвратом на инвестиции.

Разумеется, описанная процедура является упрощенной, но, по нашему мнению, она может послужить подспорьем в реальной ситуации, когда придется выбирать конкретную HRM-систему.

Середа С.А. // TAdviser