Consid.WMS: проекты импортозамещения на 14 складах за один год

Ключевые задачи

Все склады раннее находились под управлением известных зарубежных WMS-решений класса best-of-bread, обеспечивая поддержку требуемых показателей по интенсивности операций и уровню сервиса. В 2022 году вендоры объявили о прекращении поддержки своих клиентов на территории России.

Период запуска такого количества складских объектов при классическом проектном подходе составляет порядка 3-4 лет: как правило, сначала в течение 6-8 месяцев запускается небольшой пилотный объект, затем берется 6-8 месяцев на анализ результатов и доработку WMS-системы, далее запускается по 2 новых складских объекта в год. Такие сроки обусловлены также недостатком ресурсов у компании-заказчика для параллельной реализации нескольких инициатив, возникает необходимость масштабирования проектного офиса для эффективного управления проектами.

Ключевой задачей по внедрению новой WMS-системы на всех складских объектах H&N и Appia Logistics было сохранение непрерывности бизнеса — без остановки работы склада, без снижения объемов операций и сохранение высокого уровня сервиса. Продуктовые склады, обслуживающие крупных компаний-производителей и ритейлеров, обладают сложным специфичным набором требований по функциональности, среди которых — обеспечение высокой оборачиваемости товаров, имеющих короткие сроки годности, необходимость отгрузки оптимального объема и веса паллета по уникальным алгоритмам, технологии одновременной сборки в одну тару по товарам и заказам для оптимизации работы с большим количеством отгрузок, группировка заказов по клиентам, требования по учету «вычерков» и «недовозов» и многое другое.

Таким образом, основными факторами сложности реализации проектов стали:

• высокие требования по функциональности и производительности, обусловленные предыдущим опытом эксплуатации WMS-систем и требованиями клиентов;
• экстремально сжатые сроки реализации проектов из-за резкого прекращения поддержки текущих решений со стороны зарубежных вендоров.

Переход к внедрению Consid.WM

Классический подход команды Consid к внедрению Consid.WMS включает в себя несколько этапов:

• разработка плана проекта,
• аудит технической инфраструктуры и бизнес-процессов,
• разработка и согласование технического задания по бизнес-процессам и обмену данными,
• обучение проектной команды заказчика,
• конфигурирование и настройка системы,
• тестирование процессов,
• обучение конечных пользователей,
• запуск системы впромышленную эксплуатацию и переход на техническую поддержку.

Данная проверенная временем методология эффективно используется и в текущих проектах, однако потребовалось применение более гибких подходов по модели параллельного тиражирования.

На первом этапе проекта в H&N за 4 месяца была произведена настройка и разворачивание Consid.WMS в режиме BCP (Business Continuity Plan): разработан прототип решения (на 80% покрывающий требуемый функционал), выполнено обучение проектной команды, проведены совместные тесты, прототип решения развернут на всех 9 РЦ, проведены совместные тренинги для сотрудников на местах, разработана упрощенная модель обмена данными с TMS и ERP для BCP решения и быстрого переключения старой системы на новую.

На втором этапе проводилась доработка решения до целевого уровня требований компании H&N. Пилотной площадкой был выбран московский РЦ с максимальной интенсивностью операций, где были проведены серии функциональных и нагрузочных тестов. На данном объекте дважды была успешно апробирована Go-live модель суточной работы склада на полном дневном объеме операций в разрезе всех складских процессов — приемка, размещение, резервирование, отбор, проверка, отгрузка, инвентаризация. Далее в течение года была реализована параллельная схема внедрения Consid.WMS на всех 9 объектах складской сети H&N в Москве, Красноярске, Волгограде, Краснодаре, Самаре, Волгограде, Липецке и Иркутске.

В это же время команда Consid занималась замещением WMS-системы на 5 распределительных центрах 3PL-оператора Appia Logistics, имеющих свою специфику бизнес-процессов — точность и своевременность поставок товаров с короткими сроками годности и соблюдением температурного режима (+4...+6С), высокая оборачиваемость складов и поставки продукции по всей территории России. При этом три из пяти складских объектов сильно отличались друг от друга по бизнес-процессам.

Проект внедрения в Appia начинался с запуска первого объекта в г.Климовск. Остальные 4 РЦ запускались после проведения успешного тестирования на пилотном складе. При этом все работы проводились без остановки складов, с обеспечением текущего объема складских операций и в еще более сжатые сроки, чем склады H&N. 3 РЦ в Чехове, Екатеринбурге и Новосибирске в силу возникшего форс-мажора запускались в течение трех недель, чтобы избежать риски отключения западного решения на стороне вендора и риски срыва поставок продукции по всей России, т.к. РЦ в г.Чехов обслуживает один из самых крупных заводов H&N по производству молочной продукции. По оценкам команды Consid данный проект является самым быстрым успешным внедрением WMS в России.

Особенности гибкой методологии управления проектами

Применение современных практик Agile и Scrum позволило обеспечить гибкость проектного подхода и соблюдение жестких сроков. Данные методологии предполагают работу короткими циклами, в которую можно постоянно вносить изменения, реагируя на текущие условия, и получать оперативную обратную связь от заказчика.

На практике это означало, что этапы согласования ТЗ, настройка процессов, доработки, тестирование шли не последовательно по жестким сценариям и с большим количеством документации, а параллельными итерациями-спринтами продолжительностью 2-3 недели. Например, как только был описан первый блок задач в ТЗ, он сразу передавался в работу, менеджеры проектов выполняли декомпозицию задач и формирование бэклога для разработчиков с распределением задач по исполнителям. Таким образом, когда было закончено описание всего ТЗ половина основных блоков решения была уже настроена и начинался процесс их тестирования.

Для исключения задержки в коммуникациях и обеспечения эффективного контроля каждую неделю проходили по 2 встречи совместных команд для обсуждения текущих задач по каждому проекту. Они вместе анализировали риски и прогнозируемо усиливали команды ресурсами от месяца к месяцу в соответствии с нарастающим планом запусков объектов, доработок и дальнейшего перехода на этап технической поддержки.

В целях сокращения сроков тестирования применялось специализированное ПО для автоматического тестирования, позволяющее сократить суммарное время и трудозатраты команды внедрения.

В ходе совместного тестирования при запуске 14 складских объектов общий объем бэклога задач в течение года вырос до 1000+ пунктов, все они были проработаны и решены в запланированные сроки. Каждый из 14 автоматизированных объектов был переведен на техническую поддержку 24х7 c согласованным уровнем SLA.

Как выдержать темпы реализации доработок

Залог успеха — четкое согласование ТЗ: технологи ставят задачи, на основании которых пишется ТЗ для разработчика, все значимые доработки проходят технологический контроль архитектора решения и руководителя проекта. Менеджер проектов должен управлять загрузкой разработчиков и распараллеливать задачи. Например, опытные разработчики могут выполнять параллельно отдельные задачи множества проектов, а если нужно выполнить быструю разработку под проект со сложными требованиями в короткие сроки, то задачи проекта могут быть нарезаны множеству разработчиков.

Стоит отметить, кроме опыта команды, проектной методологии и подходов к разработке, преимущество в скорости реализации проектов дает технологическая платформа Consid, позволяющая вести разработку конфигураций решений на базе SOA (сервис-ориентированная архитектура). Например, на разработку с нуля процесса уровня сложного отбора и маркировкой уходит около одного месяца, так как отдельные части процесса могут выполняться несколькими разработчиками.