Интервью TAdviser:
CIO «М.Видео/Эльдорадо» Сергей Сергеев – о ключевых технологиях для развития ритейлера электроники
В 2019 году два крупнейших ритейлера на российском рынке электроники - «М.Видео» и «Эльдорадо» - завершили интеграцию, в том числе, на уровне ИТ. О том, как она проходила, и какие технологии играют решающую роль в развитии объединенной компании в интервью TAdviser рассказал Сергей Сергеев, директор по ИТ компании «М.Видео/Эльдорадо».
Сергеев
Источник фото: VK (ранее Mail.ru Group)
Сергей, расскажите, пожалуйста, как проходила интеграция «М.Видео» и «Эльдорадо» с точки зрения ИТ. На каких принципах и подходах вы основывались, что для вас было самым важным в этом проекте?
Сергеев Сергей: Проект по интеграции двух крупнейших ритейлеров на российском рынке электроники «М.Видео» и «Эльдорадо» был главной задачей нашего бизнеса и ИТ на протяжении последних двух лет. Анализируя разные сценарии и форматы слияния, мы пришли к решению, которое в шутку называем «ход конём». В основу трансформации, в том числе в области информационных технологий, лёг принцип «одна компания, одна бизнес-модель, два бренда».
По нашим оценкам, эта стратегия должна была, с одной стороны, сократить издержки и принести синергический эффект от слияния, а с другой – расширить аудиторию и увеличить долю на рынке. Так все и вышло.TAdviser выпустил новую карту «Цифровизация банков»
Отмечу, что к моменту объединения обе компании уже около 25 лет работали на рынке и конкурировали. Они имели разные процессы, устоявшиеся информационные системы и правила работы. В течение года мы требовалось перейти к целевой структуре, выработать и внедрить общие принципы работы. Важно, что все изменения происходили параллельно с плановыми продажами, ни на день компания не остановила основную работу.
В конце февраля 2019 года оба бренда одновременно перешли на единые информационные системы, причём параллельно с перерегистрацией юридического лица. Детальный план перехода на единую ERP насчитывал более 1,5 тыс. шагов. В процессе интеграции были задействованы более 220 специалистов, ИТ мощности увеличили в 2 раза, риски потерь продаж при переходе оценивались более чем в 1 млрд рублей. К 1 апреля мы завершили трансформацию, а к 1 июля 2019 года окончательно стабилизировали систему.
Вы централизовали структуру управления ИТ? Как сейчас выглядит ИТ-служба по сравнению с тем, что было в каждой компании до объединения? Сколько у вас сотрудников?
Сергеев Сергей: Структура департамента информационных технологий отражает организацию компании в целом. Это направление централизовали, тем не менее, сохранили и независимые подразделения, которые работают напрямую с конкурирующими брендами, развивая их фронтовые информационные системы. Поддержку бэк-офисных процессов (к примеру, инфраструктура, операции, проекты) осуществляют объединённые подразделения. На текущий момент в структуре ИТ «М.Видео-Эльдорадо» около 500 специалистов.
До объединения у каждой компании была своя структура, свои процессы, которые сильно отличались. Так, в «М.Видео» ДИТ был полностью централизован и расположен в Москве, а «Эльдорадо» развивала большую региональную инфраструктурную сеть. В процессе трансформации ИТ-функции мы разработали и перешли на единые правила и принципы. При объединении мы сохранили в регионах блок развития информационных систем (разработчики, тестировщики, бизнес-аналитики).
Как сейчас выглядит ИТ-инфраструктура группы «М.Видео—Эльдорадо»? В каком направлении вы будете ее развивать?
Сергеев Сергей: Мы сохранили независимость двух брендов и их фронтовых систем, с которыми взаимодействуют покупатели: сайт, торговая система, мобильное приложение. При этом полностью объединили бэк-офис, где используем один ландшафт и общие информационные системы. Эти части между собой связывает слой микросервисов. «М.Видео» и до объединения развивала микросервисный подход, поэтому в ходе трансформации мы распространили его и на бренд «Эльдорадо».
Таким образом, основные изменения затронули фронтовые продукты «Эльдорадо» – необходимо было адаптировать их процессы под принципы, к примеру, логистики или управленческой отчётности, принятые в «М.Видео».
В начале мы сконцентрировались на основных процессах, а уже потом на улучшениях. Основная задача была в создании одной бизнес-модели и внедрении общих правил. Мы хотели видеть бренды сильными, независимыми, оправдывающими ожидания их аудитории.
К какой цели идет компания, и какую роль в этом играют ИТ?
Сергеев Сергей: Перспективы ИТ определены трендами развития торговли. Дальнейшее распространение мобильных технологий приведёт к появлению ритейлеров нового формата. Мы называет его ONE RETAIL. Он предполагает более глубокую интеграцию онлайн и магазинов в единое пользовательское пространство, внедрение «умных» сервисов и автоматизацию управления закупками, логистикой, маркетингом, персоналом и главное, ультраперсонализацию предложений, основанную на анализе данных.
Ритейл станет составляющей глобальных экосистем, объединяющих совершенно разные бизнесы в рамках общих ИТ-систем и потребительских данных. Так, у каждого из нас будет свой профиль, содержащий не только информацию для заказа: платёжную карту или адрес доставки, но и сведения об интересах и предпочтениях, например, в категориях техники, брендах, различных видах промо.
Формат розничных магазинов продолжит развиваться. В будущем они станут именно дополнять онлайн-платформу, трансформируясь в шоурумы, продающие, скорее, опыт и впечатления, чем товары. В основе этих изменений и будущего роста должна лежать эффективная ИТ-инфраструктура, легко адаптивная к изменениям и инициирующая их.
Какие решения собственной разработки вы применяете? В целом какие задачи ИТ вы решаете своими силами, а какие отдаёте на аутсорсинг? Почему?
Сергеев Сергей: У нас есть собственное подразделение разработки. Более того, последние три года мы активно наращиваем внутренние компетенции – все новые фронт-продукты сделаны своими силам. Идеальная модель тут, на мой взгляд, 50/50. При этом мы не отказываемся и от заказной разработки и сотрудничаем не с одним поставщиком, а, как минимум, с двумя для каждой из систем или продуктов.
Помимо половины разработки мы держим в своих руках основные ИТ-функции, такие как менеджмент, архитектура, управление ключевыми процессами. На аутсорсинг отдаём стандартизированные процессы и решения, которые предоставляет рынок ИТ-услуг, а именно: обслуживание рабочих станций, центров обработки данных, инфраструктуры, настройка сетевого оборудования.
Расскажите о технологиях в работе Service Desk - применяете ли вы омниканальность, машинное обучение? На сложности ее работы как-то отражается то, что это единая служба для конкурирующих торговых сетей?
Сергеев Сергей: У нас объединённая служба Service Desk, которая использует для обоих брендов единый подход: принципы обращения, регистрация инцидентов, ключевые процессы обслуживания пользователей. Но есть специфика каждого из брендов или специфика бэк-офисных функций в критичности информационных систем, сроках решения, приоритетах, уровне сервиса. Если возникают ошибки на сайте mvideo.ru или eldorado.ru, для нас они одинаково важны, поскольку это прямой риск для продаж.
Мы экспериментируем с машинным обучением: у нас есть пилот по автоматической регистрации и классификации инцидентов. При обращении, например, по электронной почте машина сама понимает, на какую группу нужно назначить этот инцидент. Без участия человека выбирает ключевые слова в описании, понимает приоритет и ответственных.
Мы ещё учим систему лучше понимать текст, развиваем ее функционал и планируем значительно диджитализировать работу первой и второй линии поддержки, сократив ручной труд.
Пока пользователи в половине случаев обращаются в поддержку по телефону, но мы добавляем и мобильные форматы. Так, у нас есть чат-бот, который умеет также регистрировать и решать заявки, согласовывать и давать доступы к корпоративным ресурсам.
Где и как вы применяете аналитику данных?
Сергеев Сергей: Группа «М.Видео–Эльдорадо» использует большие данные для поиска дополнительных точек роста, основанных на аналитике данных, и автоматизации бизнес-процессов создала. С этой целью был создан Digital Retail Data Science Centre. Так, большие данные позволяют нам прогнозировать ежедневную потребность в розничном персонале и спрос более чем на 20 тыс. товаров для управления логистическими поставками. Отдельный блок – повышение онлайн-продаж и целевой маркетинг.
Мы анализируем обезличенные данные клиентов, историю покупок, поисковых запросов и использования бонусных баллов, брошенные корзины и отклики на различные маркетинговые рассылки. Затем сегментируем всю базу клиентов и выделяем тех, кто готов совершить покупку, определяем наиболее эффективный способ привести их на сайт или в магазин, стараемся понять, какие категории и бренды прежде всего интересны покупателям.
Например, клиент получает информацию преимущественно о тех промоакциях (беспроцентный кредит, кэшбэк, или скидочный промокод), которые, скорее всего, будут интересны именно ему. По результатам пилотных рассылок, эффективность контакта выросла на 60%. А, если нужного телевизора нет в наличии или доставка занимает длительное время, робот выдаёт альтернативные варианты с похожими характеристиками, но лучшим уровнем сервиса.
Клиент также получает рекомендации о наиболее подходящих сопутствующих товарах и аксессуарах, которые ранее выбирали другие клиенты. A/B тестирование показало увеличение количества заказов с аксессуарами на 12% и рост оборота аксессуаров на 15%. Если пользователь покинул сайт без покупки, система продолжает взаимодействие с помощью персонализированных email-сообщений: предлагает подборку альтернативных товаров, отправляет уведомление о снижении цены на просмотренные товары или о том, что ранее недоступный товар вернулся на склад.
Сейчас мы также тестируем модели по прогнозированию эффективности промокампаний, помогая категорийным менеджерам спланировать уровень скидок таким образом, чтобы, с одной стороны, привлечь покупателей, а с другой, не нести убытки. Модель анализирует план продаж, их текущий уровень и то, как конкретный товар продавался ранее в период других акций, ассортимент, историю прошедших и календарь параллельных промокампаний. На основе этих данных система показывает, какую цену надо поставить, чтобы с высокой долей вероятности, до 90%, выполнить план. По результатам пилота на некоторых категориях, автоматизация позволяет повысить точность планирования примерно на четверть.
Особенность аналитики данных в ритейле бытовой техники и электроники состоит в низкой частоте покупок, примерно 2-3 раза в год, и очень широком ассортименте мало связанных между собой товаров. Такая разреженность внутренних данных способствует поиску дополнительной информации. Сами данные в обезличенном виде мы получаем и из внутренних источников (кассы, сайты, CRM-системы), и из внешних, в том числе геоаналитику, информацию об ассортименте и ценах конкурентов.
У вас растут показатели продаж через интернет, и при этом растет число магазинов. Какой технологический драйвер роста вы считаете главным для каждого из этих каналов продаж?
Сергеев Сергей: В рамках нашей стратегии ONE RETAIL, которая является эволюцией омниканальности, мы рассматриваем магазины как органичное продолжение сайта и мобильного приложения, объединённых одной ИТ-платформой. Мы стараемся с помощью технологий объединить онлайн и оффлайн, снять все видимые для клиента барьеры. Единые цены, ассортимент, сервисы, авторизация и персональные предложения позволяют нашим покупателям завершать сделку так, как удобно именно им.
Например, вы можете вместе с консультантом в магазине оценить модели ноутбуков, выбрать несколько подходящих и попросить отправить их вам на почту. Дома ещё раз посмотреть финалистов, доступных в вашем личном кабинете на сайте, и сделать заказ, который хотите оплатить и забрать в магазине самостоятельно. Технически, это продажа в магазине, фактически – онлайн.
Группа «М.Видео-Эльдорадо» причисляет к онлайн-продажам покупки клиентов, авторизованных через любые каналы, будь то сайт, приложение или мобильное устройство продавца в магазине. Чем выше доля авторизованных пользователей, тем больше компания знает о своих клиентах, более успешно с ними коммуницирует и эффективнее ведёт бизнес.
Вы работаете с ИТ-стартапами. Какими решениями они вас заинтересовали? Вы покупаете стартапы или сотрудничаете с ними как с внешними подрядчиками?
Сергеев Сергей: Мы ищем технические разработки, которые позволят максимально эффективно решать бизнес-задачи – управлять персоналом, развивать онлайн-магазин и сервисы для покупателей. Стартапы в этом отношении готовы адаптировать свои продукты под запросы конкретного бизнеса, что позволяет нам быстрее отвечать на вызовы рынка.
Мы сотрудничаем с основными стартап-акселераторами и фондами, участвуем в мероприятиях системных интеграторов, проводим собственные хакатоны, битвы стартапов. Для нас важен не столько размер компании, сколько зрелость ее решения, высокая скорость и точность работы софта, возможность менять и добавлять функционал по мере развития компании, стоимость лицензий и интеграции с нашей ИТ-платформой. Как правило, формат интеграции – партнёрство.
Из перспективных технологий мы сейчас смотрим на видеоаналитику, обучение в виртуальной реальности, улучшение клиентского опыта на базе аналитики данных.