Содержание |
ИТ-гиганты боятся стартапов. Такой вывод можно сделать из исследования Dell Technologies и Vanson Bourne. Аналитики подсчитали, что 78% средних и крупных компаний в разных отраслях видят в стартапах угрозу для бизнеса. [1]
В первую очередь битва между корпорациями и небольшими начинающими компаниями ИТ-индустрии идет за умы. Основатели новых компаний стараются переманить в свои ряды успешных, состоявшихся специалистов из корпораций. При этом ИТ-гиганты массой «фишек» и «плюшек» пытаются удержать людей у себя.
Корпорации – это кладбища программистов, считает гендиректор Postgres Professional Олег Бартунов, который и сам работал в Rambler, но потом ушел в самостоятельное плавание, став одним из ведущих мировых экспертов по системе управления базами данных PostgreSQL.
За мозги идет большая охота, говорит Бартунов. Сразу после вуза молодых и перспективных разработчиков пытаются заманить в корпорации – знаменитым именем, крутыми офисами, стажировками, обедами и многим другим. Но что происходит дальше?
 | Большая компания – это машина. И человек в ней превращается в винтик. Он не сам занимается разработкой, ему надо приспособиться, чтобы творить в рамках отведенного ему пространства. В этих больших компаниях сидят тысячи человек, и никто не знает, что именно они делают. Как личности программиста там нет. И это нормально. У корпораций так выстроено, что они не должны зависеть от личности. Они работают и будут коммерчески прибыльны, пока все винтики-шпунтики работают как часы. Это сугубо бизнес. Но при этом высокотехнологичный, который потребляет высокотехнологичную еду – людей, и перемалывает их, превращая в винтики, у которых сбоку стоят эффективные менеджеры, и все развивается |  |
Разработчики, по мнению Бартунова, делятся на два типа. Есть те, кто, попав в корпорацию, смиряется, приучается жить с «плюшками и пирогами», забывает, что мечтал делать «добрые хорошие проекты». А другие с ужасом понимают, что ничего не делают из того, что хотели.
| | Поэтому многие покидают большие компании, чтобы быть независимыми и суметь пока молодые сделать что-то свое | |
Корпорации полезны для молодых людей на короткий срок – год или два, чтобы набраться опыта, а потом «слинять» оттуда, уверен Бартунов. «Если у человека остались идеи – надо бежать», – призывает он.Метавселенная ВДНХ 
В той или иной степени, с Бартуновым согласны многие предприниматели, выбравшие самостоятельный путь в сфере ИТ. TAdviser выслушал несколько таких историй.
Сергей Ивлиев – из "Прогноза" в Lykke
В "Прогнозе" Сергей Ивлиев проработал 19 лет, в основном на руководящих, хорошо оплачиваемых должностях. Все перевернула встреча на конференции в Канаде с Ричардом Олсеном, одним из пионеров финтеха.
Олсен – основатель компании Oanda, которая предложила полностью автоматизированную торговлю на Форекс, внедрив платформу FxTrade. Ивлиев – специалист по риск-менеджменту. Он активно занимается наукой, написал десятки статей и несколько книг по управлению рисками и финансовому моделированию.
В декабре 2015 Ивлиев, став соучредителем Lykke, ушел из "Прогноза". Теперь он с командой работает над тем, чтобы создать "убийцу банков" – так некоторые называют технологию блокчейн. Первым результатом разработки должна стать крипто-биржа - торговая площадка на базе блокчейна.
| | Если бы еще в прошлом году мне сказали, что я уйду из "Прогноза" и с головой погружусь в финтех, я бы попросту не поверил. Тогда это выглядело для меня как другая планета: блокчейн, "цветные монеты", "умные контракты"… Но в какой-то момент ты просто чувствуешь, что пора что-то менять | |
В "Прогнозе" было много вызовов, компания росла каждый год и многого добилась, вспоминает Ивлиев. Но затем стало понятно, что перспектив выхода на другие рынки не просматривается.
| | И вот тут появился блокчейн. Может быть, такое раз в жизни бывает – возникают какие-то возможности, которые начинаешь замечать. И если тебя реально что-то возбуждает, значит, надо этим заниматься. Иначе все превращается в рутину, а рутина убивает креативность и придает бессмысленность | |
В маленькой компании, конечно, гораздо больше рисков. Но та свобода, которая появляется, чтобы реализоваться, намного ценнее. Она покрывает все риски, считает Ивлиев.
| | В стартапе рутина также может сильно уменьшить запал. Как стартапер ты вынужден заниматься многими вещами, которыми до этого не занимался. Например, приходится командировочные выписывать самому себе. Но к такому быстро привыкаешь, а если компания подрастает, то можно делегировать эти функции, что-то автоматизировать. Если сам все это будешь делать, то потеряешь очень много времени | |
В стартапе больше ответственности за финансовый результат. Но это компенсируется тем, что ты совладелец, говорит основатель Lykke – "ты осознаешь ответственность не только перед кем-то, а перед собой. Может быть, лишний раз поменьше поспишь, но сделаешь что-то, что обещал".
График работы после увольнения из "Прогноза" у Ивлиева стал более свободным. Хотя по количеству часов не уменьшился.
| | Надо стараться работать меньше, но эффективнее, - отмечает он. - Если ты правильно работаешь – ты работаешь мало, у тебя есть время на креативность, на стратегические вещи. А у трудоголиков очень быстро теряется запас сил, здоровья и т.д. | |
В «Прогнозе» под руководством Ивлиева работала команда из 184 человек, в Lykke – никого нет: "Cистема такая: есть общая цель, к которой бежим, а мы распределяем, кто что делает. В отличие от больших иерархических организаций, где никто ничего не делает, а каждый просто контролирует, что делает нижестоящий, у нас одноранговая структура".
Даже CEO Lykke никем не управляет. Он говорит: "Мы хотим достичь вот этого". Все думают, как, и каждый берет на себя ответственность за какую-то часть работ. И дальше СЕО не нужен, чтобы это сделать. И все само работает без ежедневной отчетности, описывает Ивлиев.
| | Иерархическим структурам, где все выстроено и контролируется, очень сложно приспосабливаться, когда все быстро меняется. Маленькая компания – очень мобильна | |
Средства взаимодействия в Lykke – чаты, телефоны, почта. Общение происходит постоянно.
| | Я всегда понимаю, кто что делает, где не справляемся, в чем перекос, почему. Мы это постоянно мониторим, но при этом не нужно иметь иерархию и всем сидеть в офисе. Все наши сотрудники сидят в разных странах. Например, одного коллегу из Крыма мы до сих пор не видели лично. Может быть, раз в полгода мы все собираемся пообщаться. Это полезно, возникает какая-то «химия», которая потом позволяет лучше коммуницировать | |
В Lykke предпочитают не нанимать людей по резюме, считая, что это не работает. Берут тех, кому компания оказывается интересна. Для этого проводится конкурс. Он позволяет отсеять тех, кого не увлекает тема.
| | Тот, кому интересно, может сделать в 100 раз быстрее и лучше, чем тот, которого ты нанял, но ему неинтересно | |
Доход Ивлиева после перехода в Lykke не сократился. На какую зарплату согласился бы перейти в корпорацию? Вопрос цены в какой-то момент становится уже не важен, говорит он.
| | Гораздо важнее, что ты будешь делать, а это зависит от того, что тебе интересно. Если это снится, значит, интересно. Да, мне постоянно снятся блокчейн, биткоины! Ничего полезного не бывает, но снится. А «Прогноз» не снится | |
В то же время, признает предприниматель стартап пока не получает прибыли и если не удастся сделать бизнес, это все быстро закончится. На окупаемость Lykke по плану должна выйти в 2017 году.
Евгений Кобзев - из "СКБ Контур" в "Кнопку"
Однажды осенью 2012 года Евгений Кобзев участвовал в тренинге для ИТ-шников Happy PM. Дали задание – написать, чего хочется достигать на работе и оценить по 10-балльной шкале, удается ли. "По всяким метрикам, я должен был быть счастлив, – вспоминает он. – А я не чувствовал этого".
До того момента он уже порядка 5 лет успешно трудился в крупной российской ИТ-компании "СКБ Контур", руководил проектом создания электронного бухгалтера "Эльба". Но будучи наемным сотрудником, не мог повлиять на некоторые процессы – в частности, на их скорость. Достигать желаемого приходилось ценой каких-то невероятных усилий - силы уходили, по его словам, на "борьбу с собственной компанией, а не на то, чтобы совершенствоваться".
| | Я думал только об одном – я теряю время. Мне 35, самый продуктивный возраст, и терять год, два, три – жалко | |
В итоге в начале 2013 года Евгений Кобзев покинул "СКБ Контур" вместе с коллегами Антоном Сизовым и Андреем Завьяловым. Вскоре они создали онлайн-сервис для предпринимателей "Кнопка". Сначала он работал в составе "Банка24.ру", а после отзыва у банка лицензии "Кнопка" стала самостоятельной компанией.
При этом руководители компании проводят управленческий эксперимент – они отказались от традиционной иерархической системы в пользу холакратии. Руководителей нет, должности заменяются на "роли", люди сами выбирают для себя обязанности. Отказавшись от армии начальников, "Кнопка" решила сэкономить на дорогих менеджерах.
| | Хотелось делать что-то полезное для людей: чтобы они этим пользовались, чтобы [дело] росло, было крутым. В "СКБ Контур" все росло не так быстро, как я хотел. Меня не устраивало, как происходили некоторые вещи, и я не мог это изменить сам | |
Переживаний при переходе в собственный проект Кобзев, по собственному признанию, не испытывал.
| | У меня не было такого, что я, например, продаю квартиру, или есть деньги на год и я их вкладываю. Довольно все мягко было. Это не было каким-то преодолением, как если бы в гараже запускать стартап, лишаясь всего. Переживания были бы, если б в крупную компанию пришел: там свой монастырь, свои порядки | |
Одна из проблем в "СКБ Контур", по словам Кобзева, заключается в том, что "за плохую работу людей оттуда не увольняли". Это приводило к тому, что, помимо множества хороших сотрудников, всегда был процент людей, которые работали плохо, "не вывозили". На других это действовало разлагающе, говорит он.
| | Хотя потом в "Кнопке" было важное откровение. Думали поначалу: как начнем всех увольнять, кто плохо работает, сразу все и наладится! Был большой соблазн – списать свои недоработки на то, что люди "не вывозят". На самом деле нет. В первую очередь нужно создать операционный процесс, который позволяет людям добиваться результата с нужной скоростью, с определенным уровнем качества. Команда с правильными мотивами и ценностями может "вывозить" несовершенство процесса, но лишь до определенной черты | |
Заработок Кобзева в связи с переходом в "Кнопку" остался примерно на прежнем уровне.
| | Меня в целом заработки перестали беспокоить, когда я купил квартиру. То есть у меня нет бытовых проблем, которые нужно решать деньгами. Недавно я стал зарабатывать столько, сколько мне предлагали, чтобы я не уходил. Мне кажется, что если бы я пошел куда-нибудь работать наемным сотрудником, то я бы зарабатывал больше | |
К крупным компаниям у Кобзева претензии. Бывает, работают важные люди, их ценят, а что они делают – непонятно.
| | Утверждается, что он такой важный, что даже нельзя спрашивать, что он делает. А начинаешь спрашивать – тебе в ответ "А кто ты такой?" Мне хочется, чтобы вклад каждого у нас был понятен. Холакратия дает такую прозрачность | |
Холакратия повышает мотивацию, и потенциал людей раскрывается мощнее, уверены в "Кнопке". Это, примерно, как с детьми. Можно объяснять, мотивировать. А можно пороть и заставлять что-то делать, но до тех пор, пока ребенок не сбежит или не побьет тебя сам.
| | В крупных компаниях есть юристы, финдиректор какой-нибудь, служба работы с корпоративными партнерами, филиалы, кто-нибудь еще... И на этих всех уровнях все начинает вязнуть. Например, мы решили купить кофеварку – это займет 10 минут. В крупных компаниях – я бы не говорил о минутах. Ходила история, что в каком-то из филиалов Microsoft заказывали независимое исследование, какую плитку сделать в туалете | |
В крупных сильных компаниях, по мнению Кобзева, есть и плюсы - это ценности, культура, стратегия, о которых специально думают и которые специально транслируют. А часть малых бизнесов в России готовы заниматься чем угодно, если это в моменте даст им больше денег.
| | Мы платим белую зарплату. Хочется, чтобы люди не предпочитали твою компанию более крупной, но худшей, просто потому, что ты не обеспечил «белую» зарплату. Всякие вещи типа ДМС у нас тоже есть. Это на самом деле не дорого стоит. Но обычно бывает так, что в маленьких компаниях на это не заморачиваются.
То есть три основных отличия крупных компаний от мелких – видение, ценности и гигиенические аспекты. В маленьких компаниях часто "забивают" на это, и хорошие люди уходят. Либо они не понимают, что им делать, чего от них ждут | |
Андрей Леушев - из "Промсвязьбанка" в FarZoom
Раньше количество подчиненных Андрея Леушева измерялось цифрой с тремя нулями, сейчас их – 35. Поднявшись по карьерной лестнице до заместителя председателя правления в банке из топ-10, он решил бросить карьеру и открыл свое дело.
Свою карьеру в ИТ Леушев начал в Сбербанке, где проработал 10 лет. В 2011 году он предложил технологический проект "Деловая среда" для развития малого бизнеса. С его помощью предприниматели могут в онлайн-режиме оформлять заявки на продукты банка, с помощью облачных сервисов управлять компанией, автоматизировать рутинные процессы, искать партнеров и т.д. По сути, это был стартап в составе Сбербанка.
Но через два года Леушев понял, что "Деловая среда" — это его карьерный потолок, и в 2013 году перешел в "Промсвязьбанк". Еще через два года он занял должность зампреда. Его студенческая мечта о такой должности сбылась. Но в феврале 2016 года топ-менеджер ушел из банка и основал финтех-компанию FarZoom. Стартап предлагает своим клиентам комплекс решений для построения единой фронтальной системы.
| | Впервые мысль создать свою компанию пришла больше пяти лет назад. Основным стимулом было желание получить свободу делать то, что я сам считаю правильным. Еще я хотел создать что-то большое и настоящее. В корпорации, в отличие от собственного проекта, победа всегда деперсонализирована. В стартапе свобода ограничена только требованиями рынка и клиентов. Это прекрасно | |
Фактически с 2009 года Леушев занимался корпоративными проектами с большим уровнем риска. Этот риск похож на предпринимательский, поэтому страха не было, говорит он.
| | Сомнения были банальные — финансовая стабильность. И чтобы все было хорошо, я долго готовился — морально и материально. Жизнь стала гораздо веселее, при этом она неритмична и непредсказуема. На пиках нужно работать гораздо больше, чем раньше, но зато свободное время можно провести так, как заблагорассудится | |
Насчет заработка: ту цифру, которая была фиксированной в "Промсвязьбанке", Леушев уже перевалил. А вот чтобы покрыть премиальные, нужно еще поработать. Зато успешные проекты дают гарантированный доход и нет субъективной оценки начальника, да и самого начальника нет, радуется он.
Николай Пацков - из "Башнефти" в FreshDoc
В отличие от тех, кто однажды вдруг решил сменить привычную работу на рискованный стартап, Николай Пацков грезил собственным делом еще в студенчестве. В середине 1990-х он окончил факультет вычислительных машин, комплексных систем и сетей. Будучи студентом, услышал про искусственный интеллект, роботов. Тогда же узнал о решениях Abbyy по переводческим сервисам, "1С" в помощь бухгалтерам и др. Идея собственного проекта зрела с тех времен.
Но карьеру Пацков начал как наемный сотрудник. Сразу после института устроился на линейную должность в "Башнефть" и за несколько лет дорос до позиции директора ИТ-департамента. Но уже тогда он понимал, что эта должность – ступень для запуска собственного дела.
Свой бизнес Пацков начал с основания веб-студии, которая также занималась консалтингом в области ИТ и автоматизацией бизнес-процессов. Тогда постепенно и была разработана технология, позволяющая автоматически создавать документы по стандартным шаблонам. Именно она легла в основу сервиса FreshDoc.ru (изначально назывался QuickDoc.ru).
В России тогда только-только зарождался спрос на legaltech, но многие юристы уже сетовали на то, что им не хватает простого инструмента, который сможет взять на себя ежедневную рутинную работу и позволит сконцентрироваться на действительно важных и сложных задачах, вспоминает Пацков.
И это как раз тот случай, когда спрос породил предложение. Так родилась идея нового стартапа – разработки конструктора юридически грамотных документов.
| | Несомненно, судьба идеи вызывала опасения. Мы недоумевали, почему такая хорошая идея еще никем не реализована? Почему, направление, которое обещает взорвать юридический рынок и некоторые смежные, еще не запатентовано кем-то из гигантов не то, что в России, во всем мире! Казалось бы, очевидное решение, которое разгрузит миллионы сотрудников, а никто не берется его реализовать. Думали, может мы просчитались где-то, вдруг не взлетит | |
Проект FreshDoc был запущен исключительно с помощью собственных средств.
| | Мы горели идеей, вкладывались самостоятельно и никаких сторонних инвестиций не искали. Со временем состав учредителей изменился, пришли новые люди, появились новые возможности, в том числе и финансовые | |
Реализация технологии оказалась сложнее, трудозатратнее и дороже, чем задумывалось, но главное, что ее результатами пользуются более 750 000 клиентов, гордится основатель.
| | В любом стартапе, не важно связанном с ИТ-индустрией или нет, на руководство ложится гораздо больше ответственности, чем при работе в крупной компании. Да, несомненно, повлиять на процесс в стартапе проще. Но это преимущество нивелируется значительно меньшими доступными ресурсами, отсутствием "парашюта" в виде дополнительных бюджетов, доступных компании. В таких условиях практически невозможно тестировать решения и идеи, которые кажутся убыточными на день внедрения, но способные принести выгоду в дальнейшем. Конечно, сейчас намного проще. Берешь идею, идешь в Фонд развития интернет инициатив и дальше все понятно более-менее: твой проект берут или не берут в акселератор, а там как повезет. Раньше такого не было | |
Работа в небольшой молодой компании, по словам Пацкова, как правило, менее бюрократизирована. Решения принимаются быстрее и проще: если это оправдано с финансовой точки зрения, стартап может менять стратегию несколько раз в год.
| | Намного позже мы узнали, что это – просто pivot (точка разворота, смена направления – прим. ред.). Для большой компании это – нонсенс: корпорации состоялись в плане стратегии, и резкие перемены в ней могут негативно сказаться как на имидже, так и на годовой выручке. Собственно, это – критерий роста: стартап ищет, меняется, развивается, и, как только находит направление, которое будет приносить ему стабильный доход, закрепляет это направление, становясь негибкой структурой, которая, в случае успеха, станет корпорацией | |
Среди плюсов работы стартапа – высокая динамика и широчайшие перспективы для развития. Среди минусов – столь же высокие риски: всегда есть шанс того, что идея будет не востребована или нерентабельна, отмечает основатель FreshDoc. А бывает и так, что идея просто опережает свое время, и будучи реализована позже, принесет должную прибыль и успех. Поэтому, стартап – это начинание для тех, кто готов рисковать.
Федор Сигаев - из Mail.ru в Postgres Professional
У Федора Сигаева есть опыт работы в Rambler, Stack Group, Mail.ru. В последней он принимал участие в нескольких проектах: "Агент", "Мой мир", "Товары" – строил архитектуру систем хранения и поиска, участвовал в их разработке. Рассказывает, что приложил руку к СУБД Tarantool Платформа in‑memory вычислений и производным от него, например, системе rate limit для nginx, которая отслеживает слишком частые запросы с разных адресов, что дает основания эти адреса проверять, выявлять ботов и их сети.
В Mail.ru Сигаев проработал ведущим архитектором шесть лет. Но в начале 2015 года он стал соучредителем новой компании Postgres Professional. Стартап занялся разработкой, внедрением и продвижением PostgreSQL в России.
Разработкой этой СУБД они с Олегом Бартуновым занимались еще с начала "нулевых". А о том, чтобы создать компанию задумывались с 2005 года. У них даже были заказчики, например, "1С" и Novartis, с которыми программисты работали как фрилансеры.
Когда начали думать о создании своего дела, долго не складывалось понимание, как поставить все на поток – существовать на разовых контрактах было бы невозможно.
| | Поначалу сомнения в основном касались наличия широкой базы заказчиков на разработку/доработку PostgreSQL и вообще модели продаж. Ни я, ни Олег, ни присоединившиеся к нам Иван Панченко и Александр Коротков в этом не "шарили", а найти человека, увлеченного "хардкорным" ИТ и одновременно знающим, как строить продажи, было тяжело | |
В 2014 году появилось окно возможностей, спровоцированное санкционной политикой, был взят курс на технологическую безопасность страны, на импортозамещение. Сигаев это слово не любит - "безопасность не значит, что мы ничего не берем за рубежом, а значит, что мы досконально знаем, что берем, разбираемся, как оно работает, и можем вносить в него все необходимые изменения. Как, например, мы занялись опережающим развитием СУБД PostgreSQL и создали ее усовершенствованную версию - российскую СУБД Postgres Pro".
| | Осенью 2014 года мы активизировали поиски человека, способного решить основные задачи, разговаривали с отечественными банками, с крупными ИТ-компаниями, в итоге нашелся Антон Сушкевич, который поверил нам, а мы поверили ему. И в начале 2015 года мы совместно создали нашу компанию Postgres Professional | |
Сигаев признается, что никогда не планировал идти по линии управления, и в детстве не мечтал стать начальником, хотел быть ученым-физиком, заниматься наукой. 1990-е подкорректировали эти мечты, и он нашел более денежную, и, как оказалось в дальнейшем, не менее интересную профессию программиста.
| | Поэтому, когда мы договаривались о работе в Mail.ru, я изначально поставил условие, что не хочу быть руководителем, в прямом постоянном подчинении у меня сотрудников не было. Сейчас у нас в компании работает около 60 человек, а я непосредственно руковожу шестой частью этого континента | |
Основополагающими при выборе места работы для Сигаева всегда были интерес и комфорт. Если работа не интересна, если нет нормальных условий, чтобы легко, с вдохновением, продуктивно работать, такое предложение даже не рассматривал, говорит он.
| | Но самое главное - мне хотелось, чтобы результат работы реально использовался, был важен, приносил пользу по возможности большему числу людей. Тогда кажется, что ты нужен людям, и работаешь не зря, и живешь не зря. Может, мне везло, но я никогда особенно не жаловался на отсутствие возможности повлиять на рабочие процессы. С другой стороны, сейчас появилась возможность влиять и на те стороны, которые разработчики называют менеджерскими или маркетинговыми, задействовать новые пружины | |
В большой компании есть плюсы в виде давно отлаженного взаимодействия, потоков, минусом зачастую является бюрократия, отмечает он. Хотя в правильно организованных компаниях делается все, чтобы не "выедать" мозг работникам.
В маленьком стартапе проще расти - опытные и знающие коллеги ближе, на расстоянии вытянутой руки, и больше знаешь об общих целях, участвуешь в их достижении на разных уровнях, добавляет Сигаев.
| | В большой компании обычно существует известная всем и широко пропагандируемая цель или миссия компании. Но стратегия и даже тактика, как правило, не доводятся до рядовых сотрудников. То есть обычный работник имеет локальные задачи и знает "миссию" компании, но цели промежуточного уровня ему малоизвестны даже при условии его интереса и необходимости их понимания | |
Большие компании, так или иначе, предоставляют соцпакеты, обеды, парковочные места, у малых этого обычно нет. Postgres Professional, по словам Сигаева, в этом смысле пытается идти к идеалу - налаживает постоянный поток "плюшек" в виде кофе, чая, печенек и других приятных радостей.
| | Большие корпорации дают ценный опыт, но в то же время часто отучают людей от инициативной и ответственной работы, и они становятся "винтиками". Опыт работы людей из больших корпораций интересно замешивать с опытом из небольших и средних, и разбавлять незамутненной свежестью новичков. Разнообразие тут более чем уместно | |
Евгений Фенюшин - из Microsoft в "Новые облачные технологии"
Начав карьеру на металлургическом заводе в отделе АСУ, Евгений Фенюшин затем дошел до крупных ИТ-проектов в IBS, "Сибинтек", Microsoft. В IBS он участвовал в реализации одного из крупнейших в Европе проектов почтовой системы компании "Межрегионгаз". В "Сибинтек" нужно было реорганизовать информационную инфраструктуру действующей тогда компании "Юкос".
В Microsoft Фенюшин пришел в 2004 году, захотев увидеть и изучить процессы работы крупнейшей международной компании. Он признается, что не планировал работать там слишком долго, но в итоге трудился в команде Microsoft более 10 лет. На его счету множество крупных проектов. Карьеру в корпорации он закончил в должности руководителя отдела Account Technology Strategists (его специалисты занимаются системной архитектурой).
Однако, несмотря на мощный бренд работодателя и стабильность, Евгений в 2014 году ушел в молодую ИТ-компанию "МойОфис (ООО Новые облачные технологии)", которая занялась разработкой отечественного софта, по сути, аналога офисного пакета Microsoft.
| | Несмотря на интересные задачи, на уровне России отсутствовало влияние на стратегию развития и функциональное наполнение продуктов. Основная задача была в приземлении уже созданных на уровне корпорации методологий и процессов. Пришло время двигаться вперед. Честно говоря, приходя в Microsoft, я и не планировал так надолго задержаться в этой компании. Задачи в MS в основном касались увеличения продаж, что было уже не интересно | |
Достаточно продолжительное время программист смотрел на рынок в поисках интересного, масштабного проекта, пока судьба не свела его с Дмитрием Комиссаровым. Он буквально заворожил, рассказывая о задачах и целях проекта, вспоминает Фенюшин, от этого предложения было невозможно отказаться.
| | В "Новых Облачных Технологиях" сложилась уникальная ситуация - захватывающая бизнес-идея, высокопрофессиональная команда и удачное время выхода на рынок | |
Задача создания полного пакета офисного ПО, конкурирующего на равных с продуктами Microsoft и Google, весьма амбициозна. Поэтому сомнений не было, было только желание максимально быстро войти в проект.
| | Возможность участия в разработке практически с самого начала уникальна. Этой возможности нет в устоявшихся международных и российских компаниях, если только это не открытие нового направления бизнеса.
Определенные риски конечно есть, но, как и в любом проекте, важна своевременная их идентификация и план работы с ними (risk mitigation plan) | |
В "Новых облачных технологиях" сохраняется возможность быстрого принятия решений, ориентация на удобство работы каждого конкретного сотрудника, отмечает Фенюшин. Это выражается как в социальном пакете, что типично сейчас на ИТ-рынке, так и в огромном количестве "мелочей", таких как завтраки в офисе, возможность выбора удобного для работы оборудования, удобного графика работы, оформления офисов.
В Mirosoft в подчинении у Фенюшина работало 25 человек, в "Новых облачных технологиях" - 17, но это не принципиально, говорит он.
| | Более важна степень влияния на бизнес и уровень ответственности. На мой взгляд самым важным является внутренняя убежденность в ценности того, что ты делаешь. Наличие для себя ответа на вопрос "зачем?" | |
Смотрите также
- Средства разработки приложений - каталог продуктов и проектов
- Программист
- День программиста
- Кладбища программистов. Почему не все ИТ-шники хотят работать в корпорациях
- Разработчики сайтов (контакты программистов)
- Рейтинг программистов HackerRank
- Себестоимость часа работы программиста
